如何高效打造原创IP?

前言:本文是基于我在过去18个月在工作任务和游戏IP设计中的经验总结PPT输出的,是目前对在游戏研发领域高效打造原创IP的一套方法论,特此分享。

1 IP打造面临的问题

1 无章可循

缺乏理论指导,无从下手

2 设计混乱

多方参与和顾此失彼,顶层设计混乱

3 难以传承

无法形成体系和方法论,后继无力

2 IP内容模型

3 IP设计流程

1.先定IP内核、价值观和情感共鸣点
2.设定世界观
3.设计人物
4.编写故事
5.整合上述内容到《世界观框架》中
6.与需求方/制作人/项目组沟通后达成共识
7.开始分工(就第2、3、4点)细化世界观
8.输出《世界观Bible》

4 搭建世界观

简表(用于设计初期):

时间 这是什么时代?
公历多少年?
时代特征?
地点 主要舞台?
哪个国家?
什么样的地区?
地方特征是什么?
世界的状态 和平?动荡?
为什么和平或动荡?
世界法则 与现实世界法则相同吗?
如果不同,这是一个什么样的世界?
简明扼要描述该法则特征的词语是什么?
交通手段 主要交通手段是什么?
还有哪些其他交通手段吗?
通信手段 主要通信手段是什么?
还有哪些其他通信手段吗?

完整设计内容:

  • 第一部分:世界
  • 第二部分:单一国家地理
  • 第三部分:历史和未来
  • 第四部分:种族和民族
  • 第五部分:社会结构
  • 第六部分:婚姻和家庭结构
  • 第七部分:衣食住行风俗习惯
  • 第八部分:信仰
  • 第九部分:劳动力和工种
  • 第十部分:艺术
  • 第十一部分:健康和医疗
  • 第十二部分:性
  • 第十三部分:教育系统
  • 第十四部分:科学技术
  • 第十五部分:交通和交流
  • 第十六部分:金融和经济
  • 第十七部分:死亡和葬礼
  • 第十八部分:政府
  • 第十九部分:战争

搭建世界观是为了描绘背景,描绘背景是为了传达魔法圈内的规则

5 设计人物

人物完整设计内容:

姓名
简介
角色定位
理想/目标
阵营
情感诉求
善恶观
爱情观
性格
关心
害怕
优点
缺点
旁人眼里
动力
弧线
类似人物

详细设计人物是为了提供动机,提供动机是为了塑造深刻的角色

6 设计故事

故事结构
开端 第一幕
通往高潮的过程 第二幕
高潮 第三幕
结局

详细设计故事是为了展现冲突,展现冲突是为了传达价值观

7  输出原创IP

8 IP设计五大原则

1 IP核心价值观一定要普世、健康

2 创作者越少,IP表现越优秀

有多大的权力,就有多大的责任:原创者责任制

3 越有耐心浇灌IP,长期价值越大

没耐心或者时间有限的话,可以考虑买IP来改编

4 不做顶层设计,IP后继乏力

IP创作要先行

5 IP设计切忌一上来就弄细节

世界规则顶层设计还没做就先开始设想底下各种具体机制会导致返工

9 案例

不如,当场就做一个IP看看?

首先,我们要宣扬什么内涵?

•价值观:团结+自力更生+开拓精神
•情感共鸣点:友情、正义、爱国
其次,这里有个异世界(世界规则)
•17世纪中叶,在南中国海靠近马六甲之处有一个被主流文明世界遗忘的热带岛屿。
•该岛面积约有三分之一个海南岛那么大,森林茂盛、物产丰盈、矿产丰富。
•该岛除了南岛土著并无其他人类文明痕迹。
然后,有一群“小伙伴”(人物)
•一群当年跟随郑和下西洋留在当地的明朝士兵。
•一批欲下南洋但因船难而流落到此的华南农民。
•还有一小撮长期在南洋从事贸易和走私的商人。
最后,即将展开的大冒险(故事)
•士兵、农民和商人各自的领袖经过一番明争暗斗后,决定共同在岛上建立定居点并进行开拓和探险。
•他们不知道明朝已经灭亡。
•他们不知道新兴列强荷兰人和西班牙人已经在附近建立殖民地。
•他们不知道岛上的土著会不会欢迎他们长期定居。
•他们也不知道附近的海盗会不会登岛袭击。
•他们知道的,是冒险即将开始。
这个IP的特点?
•世界设定宏大:17世纪、大航海时代、东南亚、印度洋、太平洋、明朝、清朝、荷兰、西班牙、葡萄牙、英国、法国、日本、土著、海盗、士兵、农民、商人……
•人物众多:开拓者领袖、各势力关键人物、不同阶层的众生相
•故事线丰富:开拓者与大自然之间的斗争、开拓者内部的斗争、开拓者与各势力之间的斗争、各势力之间的斗争
那么,该IP做成哪种游戏好?
•SLG?
•RPG?
•MMO?
•二次元卡牌?
……
•答案是:鉴于世界观庞大、人物众多、故事线丰富,几乎任何游戏类型都可以。
而且,影视动漫文通杀。
案例结论
•这个例子只是我在周末花了二十分钟构思出来的,可见只要掌握了方法论,原创IP如流水线般生产出来是可行的。
•只有脑洞,没有体系注定无法高效落地执行。
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【阅读札记】不顾诸神:现代印度的崛起与发现

ISBN: 9787508610047

第一章

全球化和传统化——分裂的印度经济

P024 印度迫切需要农村土地改革,大幅提高粮食产量,同时为未来经济发展创造平台。
P032 经济增长是消除贫困的必要条件,但不是充分条件,同样重要的是增长的质量——是资本集中型增长。
P033 今天印度面临的两个经济挑战:农业现代化、发展制造业,为大量无业农民提供就业机会。
P039 印度站的位置比人们想象的高,只是他的大部分人口仍处在最底层。
P041 在印度,做出雇佣的决定前,你必须确信拥有足够耐心来应对长坐绝食,还的准备充足的诉讼费。
P042 与北方的邦不同,泰米尔纳德邦几乎所有劳动力都是受过教育的,这是一个管理相对完善的邦。
P044 印度一些商业领袖认为印度农村和城市间的经济鸿沟最终会对政治和社会发展产生严重不利影响。

第二章

印度的官员——无所不在的政府

P054 人们努力改革一种体制,哪怕这种体制只有一点点改变,也会被某些势力竭尽所能阻挠。
P056 自从阿育王王朝瓦解后,印度的国家史就一直是支离破碎的,战争以及分裂一直持续到16世纪早期,直到莫卧儿王朝从中亚长驱直入印度,统一印度北部地区。现在塑造印度的主要影响来自英国,同事带着几分莫卧儿时代痕迹。
P061 对印度公务员:“你假装工作,我们会给你不错的报酬。”
P068 显然,印度政府行政上存在的问题,在于他将什么放在优先位置,而与其能力无关。
P073 印度司法系统一个严重问题是大量堆积的未受理案件,政府有一种自我堵塞的能力。
P077 今天印度绝大多数穷人都很少期望能从政府那里得到尊重,更遑论社会地位和经济地位比他们高的人那里。

第三章

正义之战——低种姓阶层的崛起

P083 婆罗门(僧侣)-刹帝利(武士)-吠舍(商人)-首陀罗(农民仆人士兵)-贱民
P085 印度教有一种安抚和容纳挑战者的方法,它兼顾刻板和灵活性。
P090 印度已经成为一个由无数小的叛乱团体组成的国家:一些是低种姓阶层反对高种姓阶层的骚乱,也有一些是高/低种姓阶层反对穆斯林的骚乱,还有一些是低种姓和高种姓内部的骚乱。印度的政治就像以上提到的各种种姓联盟一样,在他自己的一个奇怪大锅炉里咕咕冒泡。
P095 在印度政治中,低种姓选民有着一种特别优势:纯粹的人数优势。印度人口近一半以这种或者那种形式属于低种姓阶层,如果加上1.5亿穆斯林和其他母语区域的人,印度一半以上的人口属于官方所谓的少数民族。
P095 国大党为了吸引每个选民,强调一种世俗的、包容的印度民族主义和中立的经济体系。而印度人民党则注重吸引除穆斯林和基督徒以外的每个选民(印度教徒占人口比例为85%)。
P105 印度多数人口居住在北方,北方各邦对整个国家的政治特征的影响举足轻重,许多对北方那病态的种姓政治感到绝望的人向往南方各邦,尤其是泰米尔纳德邦。泰米尔纳德邦是印度城市化程度最高的邦,而比哈尔邦是城市化程度最低的邦。
P109 在城市中回避那些依然主导着农村生活的传统禁忌和仪式已经不是难事,但这并不意味着人们可以轻易超越自己的种姓。人们仍然会倾向于为自己种姓的政党投票,在同种性内通婚,居住在自己种姓聚居的区域。在政治领域,种姓还远未退出历史舞台。

第四章

假想之马——印度教民族主义的持续威胁

P117 有选择地搜寻历史事件,找出凝聚,团结人民的神话传说,是建立民族的主要工具之一。然而印度却不同,它保留了两种相互竞争的、完全对立的民族思想,其一主要是国大党在领导人民进行独立斗争时形成的,强调建立一个多样、世俗、复合的印度(与星峰伊斯兰的巴基斯坦相对应);其二是以印度教民族主义运动为代表的,奋力争取建立一个排外的、印度教的印度(无意中与巴基斯坦呼应)。最近20年,第二种主张才对第一种形成强有力的挑战。
P118 印度国民志愿团的组织方式深受法西斯主义启发,他的主要组织是沙卡(Shakha),即一些半军事性质成员团体,类似于希特勒的青年冲锋队。
P119 印度国民志愿团的目标是建立一个印度教的社会,社会肌体每个细胞都必须完全服从于它。
P127 人们常根据需要想象一些民族的历史,对于宗教传统也是如此。
P130 印度教民族主义者与低种姓印度人之间忽冷忽热的关系,是理解印度人民党竞选命运的关键。20世纪80年代以来,为低种姓群体保留政府公职配额的制度遭到高种姓群体越来越强的抵抗,并最终将印度人民党推上执政舞台。
P132 在印度,事情永远不会像他表现的那么好,也不会像你看到的那么糟。
P139 在印度,婆罗门支配政治的时代已经过去。消费者价值正在蔓延,无论是婆罗门还是首陀罗,也无论是城市还是农村,消费者们只关注自己的钱包,同样,梵语化的潮流,即低种姓阶层采用高种姓阶层的生活方式、模仿他们的特征,对于右翼印度教徒也是有利现象。印度人民党完全可能东山再起。

第五章

奉承着万岁——国大党与尼赫鲁-甘地家族的不解之缘

P143 尼赫鲁-甘地家族:一个将莫卧儿王朝取而代之的王朝,一部印度版的豪门恩怨:贾瓦哈拉尔.尼赫鲁 -> 英迪拉.甘地(女儿) -> 拉吉夫.甘地(孙子) -> 索尼娅.甘地(孙媳) -> 拉胡尔.甘地(曾孙)
P148 尼赫鲁给印度留下了三个清晰的烙印:民主主义、世俗主义、社会主义(费边社)。
P163 国大党与人民党之间有着很明显的区别。后者出于战术考虑,有时会淡化某种信息,但是他真正信奉什么,每个人都心知肚明。但国大党究竟信仰什么却很搞懂,这既是它的弱点也是优势。弱点在于除了对尼赫鲁-甘地家族的阿谀奉承外,该党没有一个清晰明确的理想去凝聚成员。而优势在于它赋予政党足够的空间来运用不同的策略。
P170 对于农村的人们来说,尼赫鲁-甘地家族是一种茶余饭后的政治谈资,因为这个家族连接了他们封建的过去、民主的现在以及一个可能更加繁荣的未来。对于这个家族而言,它丝毫没有从印度政治舞台隐退的意思。

第六章

许多新月——分裂的南亚穆斯林

P177 自独立以来,印度的穆斯林一直生活在猜疑的乌云下。许多印度人将印巴分治视作对一个国家的活体解剖。
P179 印度独立时,国内保留了一个很大的穆斯林少数民族,其中很多人眼睁睁看着亲友永远移居巴基斯坦。留在印度的穆斯林的忠心收到印度教教派主义者的质疑,而移居巴基斯坦的人也一直被视为移民,地位只能低人一等。分治带来的,矛盾至今依然存在。
P185 在印度人看来,巴基斯坦是一把指向心脏的匕首。首先巴基斯坦对克什米尔有主权要求,而这是印度唯一一个穆斯林占多数的邦。其次,巴基斯坦的建立切断了印度的自然地理边界和文化边界。在印度,不仅是印度教民族主义者梦想有一天巴基斯坦会回归大印度联邦(Akhand Bharat)。此外,最令印度感到棘手的,是巴基斯坦对其世俗身份形成一种切实威胁。在印度人眼里,巴基斯坦的存在总有离间它的穆斯林少数民族的可能。
P188 印度认为只要巴基斯坦仍然在军人统治下,巴方就不可能同意和平解决克什米尔问题,因为这会丧失对其完全主权。如果一个民主的巴基斯坦政府达成协议,没有满足国家的最大要求,那么军方就会以此为借口发动政变。而巴基斯坦认为如果和平协议是将目前停火线形成的控制线作为双方国界,印度极可能接受,但巴方不会同意。而印度的一小部分民族统一主义者很希望重新得到整个克什米尔,但是他们势单力薄。
P189 印度通常是刚对某件事达成共识,又会花费几年时间辩论它事实上已经同意的方案。印度外事部门精于语义上的吹毛求疵,无人能及,这在世界外交圈子中颇有声名。
P191 印度穆斯林让巴基斯坦感到失望,因为他的强硬派试图找到穆斯林在印度被压迫的证据,以肯定巴基斯坦存在的逻辑;而印度教教派主义者同样感到失望,因为他们意识中不可能既是一名真正的印度人,又是一名虔诚的穆斯林。印度穆斯林的现实生活远比他们想象的平淡无奇。
P193 印度穆斯林中也有种姓之分,而什叶派与逊尼派的矛盾也不容忽视。
P193 印度穆斯林中的一个普遍陋习是他们更愿意让孩子在落后的宗教学院学习而不是接受现代教育。
P197 印度穆斯林群体受到中东式伊斯兰教风格的影响日益严重,尤其在南部的喀拉拉邦。
P198 古吉拉特邦大概是印度最激进的地区。

第七章

大三角——印度与美中的关系

P218 印度人性格中的一个基本特质是:一旦觉得外国人的公开言论没有给与自己格外尊重,他们就绝不善罢甘休。有时候,印度外交官更在意礼节而非实质。印度需要总是被提起它如何重要,总是被恭维它的文明何其深远。
P219 有时,印度对地位的痴迷超过了对国家利益的考虑。
P219 印度常常认为西方军事策略家有潜在的种族偏见,并对此十分敏感,有时甚至会引起一些逆反的外交策略。

第八章

新印度,老印度——现代化的多面性

P234 在印度,现代的生活方式有时只是这个国家古老的重写本上的另一层字迹,只是为原有事物增添了些现代色彩。
P236 种姓的影响根深蒂固,无论他们皈依的是伊斯兰教、基督教还是天主教,仍然根据出身被划分为三六九等。
P237 印度教,尤其是城市中的印度教,日渐成为一种标准的宗教。在印度教的逐渐全国化的过程中,科技起了辅助作用。
P238 印度大部分受过教育的精英阶层对其现代化心存矛盾,原因在于过去十几年中,新的财富和科技似乎使这个国家的陋习进一步恶化。
P242 印度消费者的生活方式与价值观同其余阶级之间的巨大鸿沟,在印度形成了一种社会压力,与20世纪70年代伊朗国王统治下的伊朗社会有诸多共同之处。
P249 婆罗门往往言胜于行,高种姓阶层精英承认所有人机会均等,然而一旦到实践中,所做与所言就有天壤之别。

结语

失去的和将得的——21世纪印度的挑战与机遇

P260 印度未来的四大挑战:第一,帮助3亿人脱贫;第二,应对环境恶化;第三,遏制艾滋病蔓延;第四,维护和加强民主政治制度。
P268 印度的自由民主面临的最大威胁是印度教民族主义。
P272 印度面临的最后一个挑战,是其特权阶层的自满情绪,解决上面四个问题的关键就是在印度的政治官僚精英思维中注入紧迫感。只有印度大多数选民对国家面临的挑战更警觉,并通过选票转化成更大的压力,促使政府改革,才能实现上述解决途径。

 

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每年六月中国平民都有一次跻身上流社会的机会

中国最早在公元六世纪的隋朝就开始正式组织国家级考试。
当时的皇帝刚刚推翻一个贵族政权建立了隋帝国。
值得一提的是,被推翻的是中国历史上最后一批贵族。
此后十四个世纪贵族这个阶层在中国再也无法登上历史舞台。
隋朝皇帝认为正是由于贵族垄断了国家的所有权力和机会,
导致帝国精英阶层无能,同时也阻止了政府发现民间人才。
于是,隋朝皇帝吸取前朝教训,
正式在帝国全境推出科举制度。
科举制度由帝国政府保障平民通过考试和选拔成为公务员和官员的机会。
它天生与贵族制度冲突,但也天然地带有平民色彩。

此后十四个世纪,科举制度以大同小异的方式在中国延续下去。
这个制度直接催生了对中国历史影响深远的“士大夫阶层”,
用现代话语来说就是一个“官僚阶层”从此扎根于中国社会之中。
这些官僚绝大部分都是底层平民通过科举考试转化而来。
他们形成了制约皇帝的重要力量。
隋朝皇帝应该不愿意看到这个。

科举制度随着清帝国在20世纪初的覆灭而终结。
中国共产党在1949年建立政权后,建立了全国统一考试。
这个考试本质上与科举制度并无二致,
全中国每个角落的适龄人士都能通过该考试获得全国各大学的入读资格。
就算一个住在西南山区的少数民族贫穷女学生,
她也能凭自己的努力和运气考上北京大学或清华大学这种一流学府。
为此她不需要认识任何社会名流获得他们的推荐,
也不需要花费重金从西南山区长途跋涉前往北京或上海这些大城市。
她只需要确保自己尽可能多地掌握可能会考到的知识,
并保证在考试当天能正常发挥自己的水平即可。

如果她具有足够实力和运气获得上天青睐,
她将在秋季顺利进入一流的大学。
如果她能继续努力学习更多知识和锻炼自己,
她将在四年后毕业,
然后获得国企巨头、跨国公司和中国政府的争抢。
至此,
这名来自西南山区的少数民族贫穷女学生依靠高考,
实现了人生阶层的跃升。

这种故事每年都在中国全境内发生。
虽然科举制度和它的现代继承人高考制度一直受到质疑和抨击,
但是无可否认的是,
正是由于有这个一视同仁的机制,
所有中国人每年都获得一次平等的机会,
去改变自己的命运。

这或许就是中国快速崛起的一个基础吧。

 

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【阅读札记】《社群营销》读后感

社群营销

第一章 社群之谜 – 社群的构成与价值

P003 人只要活下来,就渴求归属感。

P006 每个人在现实生活中都有自己的角色,然而这个角色自己并不一定满意。但是在互联网上,他可以重塑自己的角色。他可以在一个虚拟的世界中肆意翱翔。社群就是很多人在互联网上的一个“家”。

P008 我总结了五个构成社群的要素,分别是:同好、结构、输出、运营、复制。我称之为“ISOOC原则”。

P009  构成社群的第一要素——同好(interest),它决定了社群的成立。所谓同好,是对某种事物的共同认可或行为。同好是我们找到同质的人的原点。

P010 构成社群的第二要素——结构(structure),它决定了社群的存货。很多社群为什么很快走向沉寂,是因为最初就没有对社群的结构进行有效的规划,这个结构包括成员、交流平台、加入原则、管理规范。这四个组成结构做得越好,社群活得越长。

P011 构成社群的第三要素——输出(output),它决定了社群的价值。没有足够价值的社群迟早会成为鸡肋。好的社群一定能给群员提供稳定的服务输出,这才是群员加入该群、留在该群的价值。此外,输出还要衡量群员的输出成果,全员开花才是社群,如果仅仅一枝独秀,那走的还是粉丝经济路线。

P012 构成社群的第四要素——运营(operate),它决定了社群的寿命。一般来说从始至终社群都要通过运营建立四感:仪式感、参与感、组织感、归属感。

P013 构成社群的第五要素——复制(copy),它决定了社群的规模。由于社群的核心是情感归属和价值认同,那么社群越大,情感分裂的可能性就越大,能够做到规模巨大还情感趋同,好像只有宗教了。一个社群如果能够复制多个平行社群,会形成巨大规模,在真正做出此举前,请先回答三个问题:是否已经构建好自组织?是否已经组建了核心群?是否已经形成了亚文化?

P026 建设社群有三种路径(思路):

  1. 围绕灵魂人物构建社区,例如罗辑思维
  2. 围绕核心产品构建社群,例如小米
  3. 围绕软性服务构建社群,例如大熊会和秋叶PPT

P026 最终,最有生命力的社群最好是共同的文化价值观和优质产品的结合。什么是优质产品?——我们认为应该是能围绕产品产生深度DIY的产品。

P027 社区强调的是人与人在物理空间中的联系,社群强调的是人与人在虚拟空间中的关系。社群是基于关系的链接,不受空间的约束,甚至不受时间的约束。

P030 我们都是通过社交网络在别人的认同感中寻找自己的存在感。

P032 一个新粉丝从关注到渐渐不看你的文章推送,周期大概是3-6个月。每个人的时间是有限的,他愿意分配多少时间给你,取决于他对你的粘性,而粘性取决于你的价值。所有的社会化营销的争夺与运营都是在用一切办法抢占用户每天的24小时。

P034 社群的第一个好处是,社群经济的自运行生态。社群经济的结构是多点之间的相互连接,强调的是凝聚力,缺失一个,并不能瓦解整个结构,这是一个可以自行运转的生态。

P036 社群的第二个好处是,在群体氛围下,大家更容易形成相互感染的冲动欧

 

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【阅读札记】《走出电商困局+我看电商》读后感

作者: 黄若
出版社: 东方出版社
出版年: 2013-11-1
页数: 231
定价: 38.00
装帧: 平装
ISBN: 9787506065221

作者: 黄若
出版社: 电子工业出版社
副标题: 作者近三十年从事及电子商务管理的总结和分享
原作名: 我看电商
出版年: 2013-6-1
页数: 268
定价: CNY 39.00
装帧: 平装
ISBN: 9787121202681

走出电商困局

第一章 把蛋糕做大不能仅仅靠加水

P006 零售的核心竞争力是什么?是对顾客的把控能力以及这种把控能力所带来的服务和盈利能力。

P006 我们现在看到的情况是,对于分母大家都很重视,但对分子关注的远远不够,所以出现了一个中国式现象:有规模没产出。

P007 企业应更多关注分子,从日常的运营里去优化企业运作的每一个环节,哪怕每一年、每个时间段只比上个时段提升一点,但只要你的分子比例在持续提升,用户留存率在上升,整体运营成本在下降,顾客满意度在往上走,商品周转周期在降低,你在分子层面上保证了企业发展的面貌不断好转,那么就是在一步步地构建百年企业的核心竞争力,这是你可以保证企业长远发展的根基,是一家公司立足的本钱。

P007 什么叫分子的改善?以零售业来说,亦即:顾客回头率提升了没有?商品的库存周转有哪些改善?包装成本是否降低了?每张订单的客单价有多少提升?

第二章 跑马圈地式增长时代的结束

P014 利用供应商货款进行扩张这个模式能够运作一定要有两个最基本的前提。第一,新店的投入一开始可能不挣钱,但是你要在很短的时间内实现收支平衡,否则投到新店的钱就没有产出,但供应商的钱是要还的。第二就是找到平衡点,比如说拿5家店的货款可能只够来支撑2家店,但你却偏偏想支持5家店,那么资金链就非常薄了,薄到只要一出问题就会造成整个连锁业态的断裂。

P018 好的管理,至少在零售领域,一定是善于在规模和效率两条线上跳舞的人,如果只会在一条线上跳,那很不幸你带领的企业很容易倒下。销售扩张需要有盈利能力的支撑。

第三章 做大做强不能仅仅是一张画出来的大饼

P022 企业要做出自己独特的定位,在这个定位上做好管理。

P025 当你的商品结构、运营、服务没有理顺,或者不具备盲目扩张条件的时候,花钱去烧,去拉用户其实是一种浪费。

P026 如果你是一个小个子,你的顾客流量,即零售业喜欢说的人气在大多数情况下很难自我创造,你可能没有自创商圈的能力,所以要将自己放在一个比较成熟的商圈,借助现有的客流量为销售创造条件。

P026 大个子造势小个子借势,大公司造势小企业借势,这才是聪明有效的管理之道。借势比造势更有性价比。你完全可以把自己的经营放到淘宝,放到大电商平台,那是一块熟地。

第四章 电商”低价”背后的悖论

P035 地面零售通过选择几款特别低的促销商品吸引用户,希望因此产生关联购买,这种手段叫做用价格敏感度高的商品做特价吸引用户上门,但同时希望顾客购买更多的正常标价商品,但这种做法的有效性在线上其实没有那么明显。

P0036 很多电商公司并不是真正运用天天低价,而是把低价作为一个营销口号,称作价格战,这是一个很不良性的价格策略。

第六章 危险的“过冬”论

P061 永远不要认为别人比你傻,你一定要打心里明白和你打交道的对手一定比你聪明或至少不比你差,这是做管理做企业最起码的清醒意识。

第八章 传统企业的曲折电商路

P088 做零售的,顾客是你的根本,你的衣食父母。如果我把你的顾客,即我们常说的新鲜水分、新水源切断的话,那以后你就是后继无人,顾客群接不上。

P092 市场营销费用和物流配送费用,这是过去这些年来绝大多数电商公司亏损不止最主要的两个费用项。

P093 作为传统企业,如果说切入点能够找得准确,符合企业特点,而且能够确实从零开始的话,其本身就具有纯互联网公司说没有的优势。这个优势就是你对商品、对产品的把控能力远高于互联网出身的企业。

第九章 “价格战”是把自残剑

P097 价格战对零售商而言是自取其辱。价格品质服务三样东西对于不同的消费者,在不同的消费场景下有不同的先后顺序组合,但核心就是这三个方面,不论种族、收入、年龄、性别。价格不等同于价格战。作为零售企业,不管是线上还是线下都应该坚持一个低价策略,这个低价策略即希望用户能够用比较低的价格买到他中意的商品。

P098 打价格战表面很好听,比比谁更低,但其实是等于把顾客往外推而不是往里拉,因为你在告诉顾客,不要考虑别的,谁价格战打得凶就找谁买。

P099 电商的创始人和管理人员很少真正地关注用户体验、用户留存、商品组合特色、服务等,而这里其实大有功课可做。大家都喜欢奢谈优质服务,诸如顾客反应速度、首席顾客体验官等,我们应当摆脱掉这些华丽名词和高谈阔论,回到基本面上,顾客服务就是你对顾客问题的解决能力。用行为和及时纠正失误的能力去告诉顾客你在意他们的反馈,这就是服务顾客的能力。

P100 所以你想止住水桶的漏水,不应该靠价格战,要靠产品的定位、产品的组合,靠服务以及你在优化运营前提下可持续的低价策略。

第十章 国内零售效率面面观

P107 你只要考察一下买卖模式的零售,就会发现它的风险几乎都跟商品有关,也因此它才需要有好的、优秀的买手团队,需要对市场趋势、对消费者的购物爱好和关注有一个前瞻性的判断。

P108 所有现代连锁零售公司只要是涉及买东西然后卖东西的,都是在追求单位成本的最低化。这个单位成本也就是指你平均销售一件商品所需要付出的费用。

第十二章 养猪与养孩子

P129 做一家企业,如果是从风险投资机构或投资人的角度,那应该抱着一种养猪的概念。如果是创业者或企业家,那应该是一个养孩子的概念。

P130 我说投资人养猪,企业家养孩子,这是定位不同所导致,如果反过来就不对了。

P130 投资机构没有必要对具体一家企业本身产生太多的感情,看好一个行业,看好一种商业模式,看好一个管理团队,看好一家企业的前景,让资本好和企业发生化学反应,取得高于初始投资的回馈,这是投资机构的运作逻辑,只要有好的盈利倍数,或者周期到了,投资人就会出售退出。

P131 企业家做企业最早的初始动机是什么?我从来没有见过一个优秀企业家对他所从事的经营领域根本不感兴趣而只是想能够快快捞钱的。

P136 国内互联网企业,尤其是电商领域的,创业者应该抱着一种我把这个企业怎样经营出特色,把这个企业怎样做得与众不同的目的来经营,就像养自家孩子般,你希望他健康成长,至于将来能不能赚大钱,那是一份额外的回报而不是抚养孩子的目标。

第十三章 大马力水泵和漏水水桶

P145 线下的用户有一个天然的和线上不一样的地方,即地域性。这地域性使得线下用户相对固定,用户要寻找替代的购物场所不那么容易,可是线上是没有疆界的,顾客可以几乎没有成本地流动。

P145 电商烧钱找用户却留不住用户这是一个非常普遍又非常严峻的问题。第一,我承认漏水是一个自然现象,总要有人不满意,总要有人走。第二,我看你的漏水速度是不是在变慢。如果明明知道水已经漏了,你是否在漏水的水桶底部还能再加一层罩,即第二层保护。事实上现在越来越多的用户已经依赖网络作为主要的购物渠道。所以自然流失的速度应该是趋缓的。

P146 作为一个零售提供商到底能给顾客什么特色?这个特色可以是你价格比别人好,可以说你的商品种类比别人全,可以说这个商品类别你覆盖面最广,还可以说你的服务最好,总之无论哪一条,你都要有一条能够吸引住顾客,给他回来购买、长久在你这里购物的理由。留不留得住人很主要的原因就是你能不能形成自己的特色!你要告诉你的用户愿意回来的理由!

P148 给顾客一个记住你的理由,这是任何一家零售公司,服务性企业都必须完成好的必修课。这个理由应当很直接,很简单明了,顾客不需要,也没有兴趣听你说大道理。你从经营的角度塑造一个让用户记住你的关键词,而不是什么每年两次的价格战。

P148 品类管理、商品丰富、低价经营、优质服务等各方面,只要某个环节做好了都是一个止漏补漏的动作,如果无数个这样的例子汇在一起,你这只水桶的水位就能迅速提升,但如果什么都不做,那就只能一直漏水。

P148 一家零售企业想要把用户吸引过来,把用户留住,就得有你自己特色的东西,而不仅仅是说来打价格战。能不能在服务上,用户感受、体验上,或者所销售的商品上跟别人有所不同,是不是卖别人没有的产品,这都是属于你在努力建设自己的经营特色。

第十四章 绕开石头不是管理智慧

P153 疏导,去除障碍,保证水流的顺畅。在企业经营中,这就是管理工作每时每刻的必修课,因为总有意外出现,总会有问题产生。(hack everything)

P154 管理不能光绕开问题,管理就是通渠。该想方设法把困难解决,将堵塞疏通,把障碍搬开。只有这样才能铸造企业的竞争力。

P156 亏损的时候怎么办?你该改善经营结构,提高你的管理能力,减少你的运营成本,使原来亏损的状况变得不亏损,这种思路就是所说的通渠的做法。

P156 做买卖模式,你更多的核心竞争力是在后方,即进货、选品,对商品的把控、定价、仓储管理,物流配送等。

P158 我们说从管理的概念来讲,一定要破掉这种总是试图找捷径的心态,因为捷径某种程度上也是一条弯路。试图走捷径,缺乏排除障碍的信心、勇气和协调能力,这种捷径其实对管理来说是致命误区,这不是捷径,而是以漏补漏,显示的是管理者的无能、方向的迷失和对战略方向把控能力的缺失。作为企业管理者,如果沿着这种习惯走下去将把公司带上不归路。你的公司到最后还是要解决核心竞争力在哪里的问题,看你能不能通过核心竞争力立足。如果说核心竞争力根本无法建立,那么你的公司定位本身就是错的,你不应该做这个。一方面,你觉得从长远来讲需要留住顾客,让顾客在你这里长久购买。为了这个,你要花很大的投入。钱投进去了,顾客也拉来了,但另一方面碰到顾客有问题的时候,你不是去解决它,而是设置很多障碍去要求顾客,这样导致的结果就是顾客流失,而流失的结果就是你得不断再去投入新的资金获取新的顾客。

P160 做管理工作,不管什么行业都要想准了企业的方向目标,碰到问题一定要直面困难,搬开障碍,解决问题,努力保持企业发展方向的连续性。管理不是让人走捷径的,不可绕着问题走,而是要通渠。

第十五章 大个苹果应当卖给顾客?

P 165 当你做一个连锁企业管理的时候,其实常态化、标准化是高于其他任何东西的管理诉求。如果你给顾客的信号是连贯的、统一的、标准的,那么在用户心目中,他就会觉得他的期待值跟他所得到的东西是一致的,这个时候他是满意的。

P166 其实每个顾客对他所消费的商品和服务都有一个期待值的,零售商的任务就是建立用户对它的期待值,并持续地满足这份期待值,这样用户才会跟着你一直走下去。

P167 作为一个用户,我已经把我准备消费、花这些钱的期待值在进门之前就建立了。你的产品跟我的期待值是吻合的,那么我就认可你的商品、你的服务是符合我的要求和标准的,我就感到满意,反之亦然。面对消费者的时候,我们要了解消费者在消费时背后的期待是什么。当你的商品和服务没有固定化的标准和流程的时候,顾客的期待值就会被你忽高忽低的来回拽,最终导致顾客的不满意和流失。

P168 现代化的连锁零售不一定是说在某个单点上一定能做到最好最突出,而是在若干个点上都能够做到一个相对恒定的商品和服务水准。

P168 当你在追求一种最优服务、最佳销售的时候,它应该是可以被推广,可以被复制,可以被规模化的,这是前提。

 第十七章 做一名好裁缝

P186 做一名管理者,特别是高层核心管理人员,进入这家公司驾驭企业、管理企业的时候,第一步要做的工作应该是了解这家企业,而不是将原有的经验积累生搬硬套到新企业中。

P187 空间管理者一加入就不分青红皂白挥舞上阵的做法不太合适,除非你面对濒临破产的企业,将要做一个改革,否则一般情况下我建议实施另外一套三把裤子。第一把斧子,对于自己要有清醒的认识。第二把斧子,少说多听。第三把斧子,真正熟悉新公司的基层业务状况。

P191 顾客一开始来这里是有目的性的,你可以把行为有所延伸,但不能没有目的地延伸。做零售最怕的就是作为一个零售商给顾客的是没有逻辑的东西。从用户结构、用户行为和用户需求里寻找我们作为零售商拓展的机会。

P193 销售、费用、利润的大体目标首先要在心里明确下来,这是作为管理者的工作,不需要董事会提醒。零售管理完全就是扁担挑担的原理,是在线销售和利润线上去寻找平衡点。

P195 管理者的裁缝心态,就是要花时间了解企业,了解用户,在这个前提下来提自己的建议。

第十八章 职场不是官场

P206 职业经理人凭能力实现价值,为企业,为他自己,因而你不能把忠诚作为衡量职业经理人的要求。反过来,作为企业家,如果一方面想着引进职业人才,另一方面又总在考核人才来了后能不能忠于你,这种君臣关系必将无法打造一种能容纳独立思想能力的职业经理人经营文化。

第二十章 十字路口:未来机会均等

P230 对很多现在还没盈利,或者说目前还处在比较早期阶段的新兴电商企业来说,其实此时正意味着你们的大好机会,意味着可以弯道超车。我很喜欢一句话:宁可要一个结结实实的小个子,也不要一个松松垮垮的大个子。一些把垂直品类做的比较深的那些称为品类杀手的线上零售企业他们的机会其实并不比所谓大品牌少。因为越精越专,你对顾客服务、对其购物需求把握的针对性就会越强,能够培养顾客忠诚度的条件就越有利,能够完善供应链的空间更大,所以你能够在更小规模的前提下有一个比较高的销售产出。因此这种转折点其实意味着为很多比较小型或者刚开始的新兴企业赋予了一个新的机会。何况,互联网向移动端的转移,中国各地的城镇化发展格局,对于很多处于调整期或者刚刚进入的新企业,意味着和很多先行者一起站在十字路口的机会起点上。

 我看电商

P55 零售业最忌讳的就是试图愚弄顾客,你自以为自己很高明,靠几句煽情的话赚来不少用户,殊不知那目光里有多少双眼睛从此不再看你。

P69 零售公司最基本的任务,就是组织专业化的买卖、营销团队,运用其专业能力和专业知识把货源更精准的组织起来,然后卖给消费者。这是零售的基本核心

P103 成本控制不仅仅是办公室的租金、电费节省,对于电商来说,更主要的还在于市场开销。

P106 零售是一个赢在成本的行业,这里面没有多少深邃的奥妙,却是最难解的一道管理课题:你能不能使企业在方方面面的运作上,都比对手略胜一筹?从日常费用的管控,市场营销,到库存周转,退换货比例……

P116 自有品牌类目的选择有哪些商业讲究?

  • 首先该类目要有足够的市场容量,这是你的发展空间;
  • 其次它要有足够的毛利率,低毛利的商品类别,例如大家电就很难做好自有品牌;
  • 第三是该类目品牌集中度不高,这才能使你透过自己新兴品牌在较短时间内对市场有一定的渗透;
  • 第四就是上游企业的制造能力丰富,有充分的可选择性,这样你自有品牌的代工生产才能有所依托;
  • 最后很重要的一点,自有品牌通常产生于消费者容易冲动消费,购买重复性强的类目,例如休闲装、T恤、内衣、休闲鞋帽……

P117 自有品牌不太可能跨类目塑造,特别是在一个较快的时间段。如果你天真到认为一个或者几个自有品牌就可以覆盖几乎所有百货品类,那这个世界为什么要有几万种消费者能说出名字的生产品牌存在?在你的自有品牌定义还很肤浅时,你不是下大力气深化该品牌在特定类目的形象,而是大幅度扩充这个品牌的覆盖外延,最后的结果是让消费者更加记不住你(我按:结合定位理论及其A模式来思考)

P118 如果静下心来做某一个商品类目,自有品牌的垂直电商一定是大有可为的。尤其是借助网络传播的速度和跨区域吸引用户的能力,电商能够用较短的时间实现线下品牌十几年才能达到的积累。同样的品牌塑造效果,在网上可能只需要3-5年时间。

P119 说到网络品牌,自有品牌还有一个值得提醒的地方,那就是品牌定位可以是高中低档,但品牌不等于白牌。

P119 如果你的品牌针对的是低年龄、低收入的用户群体,他们整体对品牌的认知度是很低的。很多时候,他只是觉得便宜才买你的东西,并不在乎你是什么牌子。所以衡量一个自有品牌是否成功的一个核心要素,就是要看用户是否会持续跟随你较长一段时间。

P123 你如果没有经历过几次春节大排队,没有开过几家新地区新门店,没处理过几次大的商品召回危机,那你就不算是真的了解零售。

P123 任何事情,不管多大的事,如果用两页A4不能叙述清楚,那这个人就根本不明白他自己想要什么。

P125 亚马逊使用的是按照用户购买的关联性做商品库位存放。

P127 低运作成本不是靠逃税漏税,不是靠克扣上游供应商货款,更不是靠随意乱花广告费,而是靠经营效率的提高,靠减少单位销售成本来实现的。

P128 我喜欢“3%法则”。就是说一家零售企业如果亏损幅度在3%以内,那么通过销售量的增长获得较好的进货折扣,这个亏损点是可以弥补的。

P129 当你迈入零售行业时,你注定是和五星级写字楼无缘的。

P157 网上最难的,也是最烧钱的地方就是拉客流u,既然有现成的商圈平台让你马上就能做生意,为什么不从借道开始呢?

P159 最好不要采取体内循环,即成立一家子公司或者事业部的方式,那样很容易陷入穿新鞋走老路的怪圈。

P160 做电子商务,对互联网的了解,对零售业态的把控,缺一不可。

P165 对于类似柴米油盐这类民生用品来说,线上服务提供的是便利,不是便宜。便利而又不增加消费者负担的另一个解决方案,就是鼓励消费者在网上选购、下单、结账、零售公司在几小时内把商品准备妥当,手机短信通知顾客上门店提货,或者在几个主要交通点设立取货点。

P172 图书是标准化商品,单价低,读书群体又是网购人群主力,这些特点使得图书成为线上获取和吸引消费者非常有效的敲门砖。

P172 如果线上新用户平均每人100元获取成本,将这些成本作为图书这种标准品的让利成本进行低价销售策略,可以让无数购买者获得实惠,借此产生许多新顾客,还能明显提升公司的价格形象,这是妙棋。

P182 企业在一个领域的成功,往往成为它进入下一个新领域的包袱。

P186 我通常从以下三个方面去评估一家电商企业的投资可能性:

  • 一,企业的经营模式
  • 二,企业的运营效率
  • 三,顾客留存率

P188 你先自己搞清楚我上面说的那三个问题,哪怕再其中一个环节做得比别人突出,那你和投资者见面时,就会有充足底气。

P189 顾客12个月的留存率在各大电商网站都是在30%左右。

P191 靠规模成就的企业数量少之又少。绝大多数零售公司的立足点,并不仅仅在于规模的大小,而更在于你是否有销售服务方面的杀手锏,能够留住顾客,能够从日常的细节经营中产生利润。

P217 中国零售失败的根本原因在于,始终没有认识到赚的是效率的钱,在流通的各个环节,提高效率,减少成本。比如,通过提高物流配送效率,通过增加销量来降低进货成本。衡量运营效率有一系列的指标,在这里没有必要一一列举。但中国零售在很多情况下,都在玩圈地运动,玩房地产,包括网上房地产,而不注重经营细节、运作效率。

P221 自有品牌B2C和渠道型B2C比起来,增速肯定会慢一些。所以做自有品牌的B2C,就必须要有耐心。中国人做生意,做好一个产品的生意,就以为自己能做好另一个产品的生意,其实这是非常难的,没有关联的扩展是只会增加负担。第二,今天的市场空间并没有那么紧张,一个行业的空间非常大,电商只占了一点点空间,并没有达到难以提升的时候。

P221 从用户角度出发,目前中国的网购人群还不能支撑高端自有品牌的崛起,他们对于产品品牌、送货服务水平等要求远比不上对价格的敏感,而且用户群体还是以中低收入为主的年轻一族,这种情况会逐步变化,但不会很快。

P222 先不要急于把面铺得太大,做扎实一个品类之后再扩展到其他品类。相对来说,非标准化的产品、个性化的产品更加适合走垂直路线,比如红酒、化妆品、家居等。垂直B2C确立好自身的定位后,只要做相关品类扩充即好,不要动不动就想搞多大。做公司不是做给别人看的。

P223 我30年零售最深刻的一点体会是,一定要先搞清什么生意不能做,而不是一上来就所有生意都相碰,觉得我做什么都行。对于任何一家企业来说,确立好自己的核心竞争力,围绕这个核心竞争力,外面的诱惑都要抵挡住。

P224 如果你能把模式、效率、顾客这些问题全都解决了,根本不是钱的问题。而解决这些问题,也不是只有花大钱才能做到。今天,B2C依然存在创业机会。只不过你要认清楚你是个农家子弟,你是要辛辛苦苦耕耘的,你不是富家子女,出门七八个丫鬟为你服务。

P227 我非常看好比较小的商品子类目,做自有品牌为主的。电子商务的价格透明性导致做渠道是相当相当困难的,因为每个消费者购买之前会有一个比较,但是你做自有品牌,别人就不能这样比较了。

P228 很多公司只注意开新店,不重视已有门店的经营,最后吃大苦头。我们做互联网零售的很少去想我怎么把每一个客人留住。而传统零售就算是在好商圈,你也只有十万户的人家,你不可能把杭州都拉过去,所以要尽量把每一个顾客都留下来。

P229 顾客可以很挑剔,但是又可以很容易的服务。这就是零售所说的,同样一个顾客可以很挑剔,也可以很好说话,只要你把他来这里的习惯养成了,他就是你的永续订单。

P229 传统零售非常重视商品排列的顺序和逻辑。在传统行业看来,商品排列的顺序和逻辑不是给我用的,是给客户用的。就冲动型购买而言,品类展示的路径所产生的潜在销售效果往往更加明显。

P232 零售公司最后积累下来对这个公司有用的,可能只有顾客群体这一项硬门槛指标。

P234 更多的机会一是来自垂直类的东西,尤其是做自己品牌的垂直类的东西,他虽然不一定做那么大,但它需要的顾客群体不会很多,顾客忠诚度比较高,这个其实也符合线下的做法。他顾客群体可能很小,但是喜欢的人不会跑掉,而且我也没有想一年做几十个亿。

P234 关于品牌说到底就两种做法,一种叫产品品牌,如联想笔记本;一种叫渠道品牌,如国美。有个别公司将二者合二为一,典型的如宜家、屈臣氏。对于电子商务创业来说,面临两个问题:第一,你是要做哪种品牌?还是合二为一?第二,你是要在淘内发展还是海外发展?如果要做渠道品牌在淘内发展是没有太大意义的,等于在别人地盘上卖别人的货,这种情况下要做独立的卖家才有意义。

P234 电商行业的另一个投资机会是提供配套的服务,这个方面现在是严重滞后的。

P238 垂直电商存在机会,但要避免三大陷阱:一是不要做规模;二是要维持可持续的毛利率,两三年后能自己造血;三是不要跟着人家走。

P239 低价和价格战是两个截然不同的概念。低价是通过优化供应链,通过降低每个单位的销售成本,来实现比较低的销售价格。最低售价就是保证不亏本的价格。

P240 规模做大了不一定盈利,因为费用不降不一定盈利。线上没有固定的商圈,因此考虑用低价将别的商圈的人拉过来的做法是没意义的,你可以这么做别人也可以,然后大家越做越乱。

P245 电商行业这些年来一直没能真正的认识到行业的本质,比如顾客留存、成本优化、细节管理和效率提升。

P246 对于电商来说,降低采购成本不太现实,剩下的只能是降低运营成本。这就是X减Y(售价减去成本,亦即定倍率)大于零的简单概念,只有X减Y大于零,这个生意才可以做的长久

P246 我从来不同意在网上只有价格战才有竞争力这个说法,因为你做得太烂,毫无特色才拿这个说事儿。国内零售业过分热衷于用低价格来吸引用户,这点在零售经营里是非常要命的,因为大家会因此进入一个恶性循环——没有最低,只有更低。

P247 一家企业不可能用新业务拓展来解决现有业务的困境。

P248 在短期内,我看不到线上的成本能够低于线下,如果成本不能低于线下,那至少服务更到位,这是个很简单的逻辑。自采自销型B2C一定要往深的方向走。不管是卖别人的品牌,还是卖自有品牌,但不能品类过宽。尤其是自有品牌B2C,在一个类目的商品里建立品牌附加值尚且很困难,再扩展到其他品类就更没有品牌附加值了,无形中变得没有品牌。

P250 大型零售商之所以有价值,就是它拥有拓展渠道的能力,如果自己连渠道都建立不起来,需要依靠入驻人家的平台借流量,那作为零售商的价值就被大打折扣了。到最后,品牌商为什么还要找你?他自己找几个人直接在平台上做不就行了吗?

P251 服装行业的特点是,销售品牌就是销售给用户购买和使用的感觉。如果用户觉得你是一个品牌,你的售价可以说生产成本的几十倍甚至上百倍,但如果没有建立起品牌价值,只能卖地摊货的价格。最好的例子是文胸,批发市场几块钱一件,但高端的可以卖上千元,实际上的生产成本差别是很小的,更多的就是品牌附加值。例如麦考林没有建立起品牌附加值,但又卖得比批发市场上没品牌的东西贵,这在逻辑上是走不通的。

P251 99%的自有品牌在中国都没有做好,最大的原因就是从来没人去考虑自有品牌需要有品牌的附加值。比如宜家总体可以卖比较高的价格,它的产品一定就会比别人生产成本高多少吗?未必。但消费者会喜欢宜家的家具,因为宜家的设计和购物环境就是品牌附加值。其次就是电商品牌不够聚焦,当你不够聚焦的时候,人们很难把这个产品和你的品牌联系在一起。实际上做自有品牌规模扩展应当是纵深的,例如宜家和屈臣氏,扩张时都坚守自己所擅长的品类。

P252 淘品牌在用户来源、营销成本上操心得相对较少,能集中力量进行生产、设计和销售,这在淘宝外面是不可能的。第二,做淘品牌的人比外面做B2C的人更踏实,做自有品牌的就坚持做自有品牌,淘宝外面的人普遍太浮躁了,淘品牌用的是自己的钱创业,所以在基因里就更务实,不如许多B2C亏损的钱都是别人掏腰包的。但淘品牌遇到的普遍问题是碰到规模增长的天花板。

P253 品牌最难的就是定位,一切围绕定位来。而中国的品牌往往不能赋予一个品牌一句话能说清楚的东西。

P253 实际上,品类的深和广,这是一对矛盾,千万不要想既做深,又要做广。做自有品牌,一定很聚焦,我从没见过一家做得好的自有品牌公司是做全品类的,这个世界上不存在这样的事情。

P254 不断地调整方向,这种产品不行,我换一种产品,这种营销方法不行,我换一种方法,这个计划不行,我换一个计划,B2C总是在不断换方向,这对于一个企业来说是致命的。调整方向可以,但是经常换方向就是大问题。一个企业可以不断探讨新方法,但不要去探讨新的方向。进入密林的探路者,进去之前可以对大方向有讨论,有判断,也有决定,进去之后什么都看不见了,这个时候需要的就是咬紧牙根往前走,即使有失败或者灭亡的危险。最糟糕的情况是你主将心里不定,往东500米,没信心了,调转方向再往西300米,接下来又往北,结果你还是在原地,什么收获也没有。

P255 对于现在的电商来说,能不能在不烧钱的情况下生存下来才是最重要的,连这个都谈不上,就不要整天空谈什么商业模式与规模经济了。

P256 自有品牌B2C的空间大在利润空间,优势在于顾客的忠诚度较高,因为顾客在别的地方找不到这个牌子的产品。顾客忠诚度高的话,则能享受比较大的溢价空间,所以一定要往深里挖,培养顾客的忠诚度。

P257 今后电商的发展趋势之一就是买卖和兼并,他们必须依靠买卖和兼并来提高市场占有率,不仅是线上企业之间的买卖兼并,很可能是更多的线下企业并购线上企业。

P257 未来电商更多的机会在垂直领域,线上零售还处在早期阶段,越往后发展,垂直网站所占份额会越大。

P258 我认为当中国劳动力成本上涨到接近发达国家时,当中国品牌逐渐增多时,平台模式就难以为继了。

P259 自有品牌发展的前提有四个衡量标准:

  1. 品牌有没有溢价权
  2. 产品用户定位是否准确
  3. 自有品牌重复购买率是否搞过渠道品牌
  4. 毛利空间是否比渠道品牌大

P262 品牌商对把控渠道特别在意,最大的投入不是研发、生产也不是包装,而是营销。

P262 真正的品牌是有品牌附加值的,它是一个标识特征,我一拿出来你就知道针对什么用户群体、什么香味、什么感觉,背后是一整套的明星代言、广告设计、配方包装、顾客服务、用户体验。品牌是可以包装的这没错,但是里面一定要有内核。如果没有,很难长久。

P263 你的产品是便宜了,但顾客不愿意买这么便宜的,因为不放心,而贵的她又买不起,她期望能够有一个中间值,比杂牌白牌略贵一点,但在她的承受范围内。这方面我觉得屈臣氏一直做得很好。如果说欧莱雅定位在9挡-10档,宝洁在6-7档,白牌在2-3档,屈臣氏就做4-5档,特别贴近那些年轻、爱美的学生或小白领。这是一个很大的市场,这一切入点很值得电商化妆品牌学习。

P264 做电商最痛苦的地方就是获取用户的成本太高了。许多互联网人容易犯的毛病,对品牌理解力有限,又来者不拒。当你决定立足于品牌就要做好思想准备,要耐得住寂寞,至少在相当长时间内要跟规模说拜拜。100个用户里面能有五六个人喜欢你就很不错了,不要为了抓住用户就想高中低端通吃。

 

 

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【阅读札记】如何打造超级IP

第一章 IP之谜,什么是泛IP

P28 我们认为先有成功IP的影响力,才能有后面的借势营销。大多借势营销是单纯注意力覆盖,而IP的授权营销追求的是情感上的共鸣和认同感,可以赋予文化品牌内涵。比如我们认为杜蕾斯是一个品牌,但是我们很难认为杜蕾斯是一个IP。因为有的品牌营销创意很棒,但这些围绕品牌调性的创意是碎片化的,热点形成一阵就会消失了,不能形成大家固有的回忆。(我的思考:倒过来为品牌开发IP就可以取得协同效应,例如变形金刚漫画和高达动画都是为了贩卖玩具和模型而开发的IP)

P29 给泛IP下一个定义的话,我们认为有两条标准必须坚持:

1,有多元化开发能力的原创内容源

  • 好的IP确实应该具有优质内容源,但仅仅有这个并不能成为一个IP,能产生优质内容是一个IP的必要条件。
  • 一个IP运营者产出的原创内容,越容易被自己或网友加以改编,就越能适应多元化载体。

2,对特定人群构成影响力

  • 某种意义上,我们可以认为IP就是粉丝经济的进化体。粉丝和IP有情感联系,发自内心认可才会心甘情愿地消费。
  • IP却是要从粉丝群体中产生经济效益,但一个好IP并不只是简单鼓动粉丝去消费,粉丝们不一定对IP有多狂热,但会无条件地去支持、去消费,这和粉丝经济似乎又有点不同。
  • 我认为最重要的思考也就是两点,“内容源”有没延伸变现能力,有无持续的粉丝影响力。

第二章 奇货可居,如何识别高价值的IP

P40 发现好IP的重要性丝毫不逊色于创造一个好IP。

P40 成为优质IP的关键在于成功做出爆款产品。

P41 要让优质IP价值最大化的方式在于爆款之后迅速地推出系列化产品。

P45 即便是在泛娱乐时代,优质IP的养成也必须经过时间的沉淀。一个选秀明星,如果没有持续的跟进、包装、运营,很难成为实力歌手。

P46 中国的IP乱象是把抢占IP看作是成功,好像抢到了就胜利了,用这个IP拍什么都可以随便赚钱,结果诞生了大量垃圾文化产品,捞一票就跑,反而把整个产品的生命周期给提前透支了。

P46 IP和其他产品不同,它不是一种有限的资源,不是一种消耗性资源。如果你把IP当一种消耗性资源使用,很快就会透支其潜力,做小了市场(我的补充:那就真的是变成消耗性资源了)。事实上,IP是一种可成长的产品,会随着影响的人群规模扩大不断获得成长,比如迪士尼的经典形象以及许多日漫中的卡通形象,影响一代又一代人,反而成就了伟大的市场。

P47 优质IP在不同领域的授权。如果出品优质产品,会促成不同人群内用户的增长,对IP能量会形成叠加效应。反之,为了短期利益到处出让IP授权,只会让用户产生厌恶心理,最后赚了小钱却失去了更大的市场。(我的思考:精益求精,用心做好IP的每种产品。)

P48 所以说选IP也是赌眼光,要提前布局,要善于挖掘IP于未起之时;培养IP更是看格局,要深谋远虑,要打磨IP到光芒万丈之日。

P49 就文化领域而言,有时候小众的领域不是限制反而是蓝海。

P49 随着时间推移,IP可能不再大热,但粉丝还在,记忆犹在,需要的是一个新的刺激来激发曾经的共鸣,而只要找对了粉丝认同的新形式,这个IP依然能创造出大热的新文化产品。

P50 要成为优质IP,必须做到两点:

  1. 能持续产生优质原创内容;
  2. 原创内容能够进行多元化开发,在多平台分发,这样你的影响力才能持续做大。

P51 在游戏行业打造IP绝不是捧红几个网红做代言人,一款好游戏本身才是真正的IP,一款经典游戏的影响力远远超过一个当红的网红。只要把游戏的系列化开发做好了,这款游戏在相当长时间内依然是经典,可以从桌游市场进化到端游,再进化到网游市场,体现出漫长的生命力。

P51 要重视原创内容的创造者,这才是IP经济的灵魂。

P52 我们可以从四个维度来评判和挖掘高价值IP:

  1. 内容值
  2. 人格化
  3. 影响力
  4. 亚文化

一,内容值

P53 好IP的基本属性,是必须具备最大程度上应用的可兼容性。是否能够在不同文化产品形式上引爆话题、创造流行,这是判断一个IP能否做强做大的重要依据。我们把IP的内容包容度分解为三个维度,维度越大越深,其作为IP的价值便越高。

  • 三观指数
  • 跨介指数
  • 兼容指数

三观指数。

  • 对成熟的、有价值的IP而言,作品中的价值观、文化和哲学方面的厚度,与当下社会意识形态的契合度,这些核心价值的辐射源将是决定成败、持久与否的核心。价值观才是背后的灵魂,才是优质IP的引擎。因为人物可以变化,时代可以更迭,环境可以重设,形式可以创新……但深刻的哲学思考引发的价值观才是能永远存在下去的,不会因时代变化和兴趣爱好,呈现形式的变化就死掉。例如美国队长中,粉丝不是通过一个故事去人士美国队长罗杰斯,而是通过罗杰斯这个形象,去了解其背后的故事。
  • 因此,优质IP故事的职责不是去定义和塑造角色,而是故事开始之前,角色就已活生生地存在了。好故事是好载体,可以为角色加分,但绝不是一整套商业设计的核心,真正的核心反而是罗杰斯这个有血有肉的人,具体而言,就是他承载的价值观在多大程度上被广泛认可,编剧要做的就是用新的故事、新的场景去反复展示这些能引起人类共鸣的价值观。因此,IP的本质,追求的是一种普世意义上的价值认同感和文化共鸣,而不仅仅是故事层面的快感。
  • 创造一个优质IP不是画得好、写得好就可以了,IP创作的主要精力,其实并不在这些表层的东西上。否则一个写作不错的人,一个画画不错的人,都可以说自己是优质IP了,但显然不是。其实,无论是在小说创作领域还是在电影领域,早已形成共识——故事早就写完了,世界上并没有所谓的新故事,但人对情感和文化的追求、哲学层面的思考,则是永恒命题。
  • 人类普世的价值观、道德观,跨越文化、区域、种族、时间等一切。这些东西,一千年前和现在没什么不同。所以,这才是IP真正的“根”。这个根足够稳、足够大、足够深,IP的价值就足够高。

跨介指数。

  • 这里的“介”指的是“媒介”。主要是评估IP能否改变成游戏、影视剧等多种类型的素材,从而可以在多元化媒介平台上播放,影响不同的受众人群。
  • 一个高价值IP的跨媒介设计应该是前置的,在执行之前提前考虑,为未来的多变现渠道和长期商业化路径做好准备。

兼容指数。

  • 兼容指数说的是内容改编的自主性。内容上的兼容度,指的是内容的改编空间是否够大,有时候简单的故事框架,反而能容纳无限的脑洞。
  • 优质的IP应该在各个衍生领域内都具有一定的改编再创作空间,那么IP与改编作品之间是否契合,就成为IP投资能否成功的重要标准。

二,人格化

  • IP登上商业舞台之后,最重要的改变是人类将重回万物有灵的时代。任何IP,不管是真实的明星,还是一个幻想中的大侠,都可以随时认养一个标准品,然后把它变成有强烈识别性和稀缺性的非标准品。
  • 人格化的IP已经逐渐成为新的流量入口、投资人格化IP是未来创业和投资的新热点。
  • 因为人格化有亲近感
  • 因为人格化有辨识度
  • 因为人格化利于互动
  • 人格化IP需要掌握一种微妙却又恰当的角度,既不高高在上,也不过分讨好。
  • 我们认为人格化最重要的是要植入大众的心智,在大众的记忆特区中有足够长的生命力,以下四个元素值得注意:
  • 标志性的风格
  • 标志性的标签
  • 标志性的传播载体
  • 标志性的梗
  • 没有黑点、笑点、亮点、槽点,就跟一尊佛像般被供起来,或者就是一个冰冷的账号而已。一部作品,有了梗才有话题,有话题就有大量关注的可能。

三,影响力

  • IP的运作,并不一定要建立在既有的极其庞大的受众基础上,但得有一定的铁粉数量作为保障,将其变成产品最基本的观众量,甚至是付费购买用户群,这能减少投资人和出版方承担的压力与风险。
  • 评判粉丝价值,一般来说最基本的两条是:第一,粉丝量;第二,粉丝的付费习惯。
  • 判断一个内容是不是IP,一定要看它能否凭自身的吸引力,挣脱单一平台的束缚,在多个平台上获得流量,进行分发,还要能引发观看后的网友自发口碑传播,带来流量。
  • IP的原创者或者说核心关键人物的介入与参与,对于IP的开发而言是不容忽视的一环。

四,亚文化

  • 评估亚文化圈活跃度的高低,我们认为有两个维度:第一,社群规模;第二,衍生潜力。
  • 一个IP下的社群生态规模,是评判这个IP价值最直接的一个标准。
  • IP有粉丝量很重要,但不要以为用文字、视频、颜值吸引到了一批关注者就万事大吉了,仅仅基于兴趣是危险的,比如你是不是曾经关注过一个公众号,每天准时看,后来过了三个月连点都不点了?人类太容易兴趣转移,所以形成社群生态,让他们有参与感,这群人才不会失去新鲜感。
  • 有些语言只有我们自己听得懂,有些暗号只有我们自己能明白,有些表情只有我们自己觉得好玩,有些道具只有我们自己乐于买……这些都是文化衍生品的前提,也是变现最核心的内核。亚文化一旦形成,就将成为IP生命的一部分,在这个IP下,角色、表情、道具、关系、符号、形象……能够从中衍生出文化产品的潜力越大,价值自然也就越高。
  • 定向群体有自己的语言体系跟自己的粉丝汇集地,那么衍生品开发领域的形势就一片大好。
  • 因为亚文化下的文化认同,消费者购买的其实不是产品的功能属性,而是情感寄托、情感寄托、情感寄托(重要事情说三遍,我补充的)。因此,只要产品身上能够体现这些情感和文化元素,消费者并不会在乎产品的具体形式,这样的IP价值才会特别高,持续力和变现力才会比较强。

IP打分表

这个分析框架每一项的分数权重会随着时代变化动态调整,甚至会引入一些新的分析维度。如果你自己打完分数之后,就可以绘制IP雷达图,岁的IP覆盖面积越大,价值越高;形状越均匀,生命力越强。

维度 具体参数 评估值 总分

内容值

三观指数
跨界指数
兼容指数

人格化

风格
Slogan
个性形象
流行梗

影响力

人群质量
粉丝规模
流量大小
话题知名度

亚文化

社群规模
衍生潜力

第三章 从零到一,如何从无到有打造IP

P108 让自己在最短时间内在某个领域成为一流高手的方法,就是写一本书,这个过程可以倒逼自己思考得更深入,这也是一种备课模式。

P114 打造IP的三个关键点

  1. 抓住时机,打造爆款产品
  2. 多平台占位,快速积累粉丝
  3. 系列化产出

P116 大多数爆款,都是憋出来的。

P117 大多一举成名的爆款,都少不了憋劲儿。

P117 爆款总有,但不一定都要争相效仿,只有匹配自己特征的爆款才能保证源源不断的风格的延续,才有足够的生命张力。

P118 一瞬间的多不一定就是好,对于观众来说一瞬间选择过多,注意力失焦有时候不见得是好事。

P118 慢慢来,往往比较快。

P119 IP运营有两个需要特别注意的关键点:

  1. 多平台占位,最大化刷新存在感。
  2. 借助曝光快速和粉丝建立深度连接,只有和对的用户说话,才能让IP产品热起来。
  3. 让用户参与进来,建立一个可触碰、可拥有、和用户共同成长的IP品牌,这样才可能让它被更多用户记住和喜爱。

P122 爆款-卡位-系列化,几乎是所有成功IP的必经之路,大部分有潜质的IP以为自己只是缺少一次爆款的机会,但是没有资源运作支持你快速卡位,快速推出同等质量甚至更高质量的系列化产品,爆款也可以变成流星款。通过打造爆款、抢占平台到系列化产出的做法获得成功,你可以把这个思路看成打造IP的步骤,也完全可以看成是迅速建立品牌的方法。

P126 邹文怀鼓励李小龙建立自己的工作室,并告诉他,你可以以工作室的名义与我合作,拍完片子后根据票房分账,或者拿我公司的股份。

P136 邹文怀在跟任何人合作的时候,从没有抱着一种我是老板你给我打工的态度,而是把你当做合作伙伴,真让利,真信任,真分账,肯舍去自己的一部分利益。

P154 爆款的形成也需要参与感。吐槽其实就是深度的参与了,有了参与就有关注,有关注之后很多事情就好办了。

P155 爆款不要忽视社群的力量。发挥社群的力量,可以获得很多意想不到的想法、创意。

第四章 待价而沽,IP如何商业化

P160 IP的价值不是固定的,随着经营会出现变化,如果经营有方,价值自然会不断攀升,各个节点相互引流,品牌的无形资产在无形间壮大,衍生创作,便是为IP增值。

P160 IP运营的过程就是一个文化产业链贯通的过程,当一个IP在一个领域崛起,要变现就要将其壮大,衍生到其他领域,进行二次、三次的创作,从一个IP发展成一个IP体系,从一个品牌发展成一个品牌集群,可以看成是一个品牌与其衍生品一起在发展影响力。所以,IP的意义是环环相扣的,辐射到各个可以获利的形式,连接起来就变成了一张网,形势越多,系列越多,网就越密集,网眼就越小,用户也就不容易脱离这个生态。愿意付费的是大鱼,不愿意付费的是小鱼,可是小鱼以后也能长成大鱼,所以IP运营的核心就是要通过不断的编织让网扩大,让原来不在这个网里的鱼也圈进来,而非仅仅盯着原来的那群鱼。

P165 常见的几类IP化开发路径

  1. 内容类IP开发路径
  2. 人格化IP开发路径
  3. 知识型IP开发路径
  4. 产品类IP开发路径

P174 人格化IP打造的四个关键点:

一,找准定位

1,长板法则。

传统营销常常谈木桶原理,强调补上短板,但人格化IP定位必须强化自己的产出,定位必须结合自己的长板做到极致。

什么是天赋优势?就是在某一个领域里你比别人强的地方,哪怕这天赋只是颜值。

不断借助最擅长的能力进入其他能发挥影响力的区域,不断进化,不断演化成新的IP产品。

2,试错法则

一开始我们很难找对合适的选择,但只要我们及时依据反馈发现潜在的爆点,不断尝试新的可能性,就有可能有脑洞大开的时刻。

对于任何一次新尝试你都必须全力以赴,因为你不可能提前知道,哪个通道才是打开IP之门的机遇。

二,传播爆款

1,抱大腿法则

你是通过微博还是公众号或者用直播,是何种形式不重要,关键是能够出产出一些能够吸引一定人群的内容,这就是当下这个时代你的超级名片,你持续产出爆款的过程都是让这张名片愈加闪闪发光的过程。

大腿(大V/KOL)缺的不是钱,是有质量的工作,我们缺的是流量,所以得拿出有质量的工作去换。说到大腿,有两个层面:第一,要抱行业的大腿(站对风口)、第二,抱行业里有影响力的人的大腿(找准贵人)。抱大腿不能靠钱去换,要创造资源去做交换。

抱大腿一定要提供可供交换的价值,想想自己有没有课交换的核心能力或者资源?其实就是把个人的核心能力变现,变现的前提是你是否能够创造价值、提供价值,没有价值的东西是不具备变现能力的,也就无所谓交换了,有价值了,大腿自然也会主动来结识你。

2,金钟罩法则

挨得住多深的诋毁,就经得起多大的赞美。

三,平台卡位

1,要抢红利

2,要多互动

四,滚动产出

P184 人格化IP的五种变形途径:

  1. 打赏
  2. 广告
  3. 电商
  4. 培训
  5. 直播

P188 即使papi酱保持高质量的创造力,也会遇到粉丝对同类视频的审美疲惫期,在这个时期到来之前,她必须尽快开发出周边产品,推出粉丝可以反复购买的商品,自己成为商品的设计师或者是品牌代言人,才能把自己的商业价值固化。

P190 比起papi酱的围观效应,罗休休已经有意识在形成造血功能,简单说就是开始去广告化,直接走符合网红本身人格和特质的电商路线,定制粉丝喜欢的电商商品,变身电商模式。在她的电商化模式里,用户是粉丝与顾客、网红是导购与买手、广告主是商品供应站,每个人都成为供应链的一部分。

P190 所谓去中心化,就是将话语权交给粉丝,而不是让粉丝盲目去接受广告。依靠网红本身的粉丝社群,为销售店铺导流,不再依靠淘宝、京东等平台的流量支持,将微信、微博、美拍等社交工具平台成为销售新兴客源平台。去中心化和人格化,是网红电商的关键。

P196 一个IP的变现渠道主要有付费漫画、网络剧的广告植入、电视台购片、电影票房、游戏收入以及周边售卖等,但从产业整体来看,依然是游戏和影视剧的变现能力最强。

P197 对于内容IP基本变现思路有三种:第一,将热门IP变现模式;第二,将IP二次改造;第三,将原始IP变为高能化产品模式,类似迪士尼对IP授权开发的模式。在这三个模式的分化下,又可以分为六个方向:

  1. 影视化
  2. 游戏化
  3. 本土化
  4. 跨界化
  5. 周边化
  6. 产业链化

P210 选择游戏IP提供三点建议:

1,角色多元。好IP一定包含多种角色,并不是所有用户都喜欢主角,有人喜欢配角,有人还会喜欢反派角色。

2,层次丰富。要做到:a.主线要统一;b.支线要丰富;c.题材超现实

3,热度强劲。

P223 迪士尼从一家动画制片公司发展为全球娱乐王国,最重要的因素就是对旗下IP资源的精心经营:一方面,依托于创意团队,制作出精良的内容产品;另一方面,对内容产品进行反复开发利用,形成轮次收入。最终实现单一内容产品的IP化和IP全产业链运营。

第五章 未来畅想,IP将颠覆什么?

1,每个行业都可以进行IP连接

当代用户迫切需要通过消费一些强大的文化特质产品来重新定义自己的身份,去通过这些IP化的品牌寻找同类。通过消费这些特定的文化产品,用户重新定义自己的身份和位置,融入某个族群身份,以此解决孤独感和焦虑感。

2,品牌的未来是IP化生存

有粉丝的品牌,其用户往往都非常享受粉丝心理带来的归属感和族群感,而因为某些品牌所定义的品牌文化,正好符合了某些人群自我标签的需要。

品牌为什么要IP化?因为有了粉丝,品牌就可以逐步减少对渠道产生依赖,甚至可以对渠道产生话语权。

互联网逐渐把传统渠道打散,人成为未来最重要的传播渠道,因此没有粉丝的品牌,未来都压力巨大,这也是很多传统品牌企图转型互联网的内在动力,我们要让使用我们产品的消费者,能够通过使用的品牌传递出他们自己认同的消费观和价值观。现在的年轻人如果不喜欢你的品牌输出的文化,他就不会购买你的产品,即使你的产品性价比很高。

3,创始人向人格化IP转变

4,普通人距离IP越来越近

耐心积累专业领域的知识,形成拳头产品形成爆款,在不同平台争取尽快卡位,然后一轮轮滚动开发,这不仅仅是娱乐圈要做的事情,也许是未来每个行业的领头人物都要认真思考的课题。

P234 记住,如果你的行业你的产品一点娱乐化因素都没有,恐怕你会快速失去关注者,即便是科学领域也不例外。

P236 现代的年轻人愿意为品牌支付溢价,对高收入人群而言,买到自己喜欢的,比买到实惠的更重要。贵,不是问题,问题是消费者是否喜欢。

P236 IP,必然是中国经济转型的重要动力,需要持续了解它,关注它,探讨它,思考它,连接它。

 

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