大笨象学跳舞——大公司如何提高灵活性?

我并不是一个极端的人,无论是小公司还是大公司,我都认为它们各自拥有一些优势和不足,因此我不认为未来只属于小公司或者会出现大公司赢家通吃这种局面。只是,相比于大量帮助小公司研究如何战胜巨人对手的文章,我觉得换个角度谈谈大公司如何做到如小公司般灵活而又不至于失去其庞大势能优势,也是一件挺有意义的事情。小不点们,做好准备吧,别以为每个歌利亚都是迟钝的!在Sportify的内部精益创业方式启发下,我认为可以从五个方面来着手增强大公司的灵活度:

一,将公司内部划分为一个个的项目组。

大公司传统的做法是由一个部门,例如研发部或者技术中心之类的来负责新建和统筹项目,这样很容易出现的情况就是官僚化和拖延,结果就是效率低下。如果把项目全部都独立化运营,则可以避免这个问题。

二,每个项目组独立核算,自负盈亏。

大公司传统的做法是由财务部来掌控预算,而由于财务人员与项目开发人员角色立场差异导致的冲突,往往会令资金利用效率降低。但如果结合充分授权的思想,能够做到让项目组自己计划分配其支出和收入,会大大提高该团队的灵活性和士气,资金利用率就会大大提高。

三,每个项目组有独立的人事决策权,自主招聘。

按照大公司的传统,如果项目或某个部门需要招聘员工都要通过人力资源部,这同样会产生一个效率降低的局面:HR由于不熟悉项目开发的情况,因此不知道项目方具体需要的人是怎样的。一旦将人事决策权落实到项目组,他们基于对项目和产品的熟悉,肯定会更容易在短时间内找到合适的人选。

四,每个项目组只专注于一个产品。

大公司出于分散风险和应对竞争的理由,往往会设置多条产品线,然后将这些产品线划分给大约两三个事业部去负责统筹运营,如此会令事业部之间为了争夺资源而相互角力,形成产品线相互最终令产品受到拖累。如果落实项目组制度,让每个项目组只负责一款产品,那么船小好调头的优势就会大大释放出来。

五,各个项目组的产品相互之间能够形成互补或协同关系。

项目组能够独立运营,但其开发的产品应该能够尽量符合公司的发展方向,并与其它项目组的产品形成一个相互呼应的协同关系。这样就能有机地把一个个看似独立的项目组用公司的一个大方向或曰大战略连接了起来。而指出这个大方向的人则是CEO。

这套内部创业方法有很多方面都有悖于传统的企业管理思想,简单概括之就是:化整为零,农村包围城市。其优点可总结为:低成本、低风险、高效率。一个大公司如果能在内部推行这种管理方法,其灵活性绝不会比小公司低,如果加上大公司所拥有的无可比拟的影响力和市场地位,那么基业长青的愿景对大公司而言也就不是遥不可及了。

图片:Gettyimages

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