【阅读札记】《走出电商困局+我看电商》读后感

作者: 黄若
出版社: 东方出版社
出版年: 2013-11-1
页数: 231
定价: 38.00
装帧: 平装
ISBN: 9787506065221

作者: 黄若
出版社: 电子工业出版社
副标题: 作者近三十年从事及电子商务管理的总结和分享
原作名: 我看电商
出版年: 2013-6-1
页数: 268
定价: CNY 39.00
装帧: 平装
ISBN: 9787121202681

走出电商困局

第一章 把蛋糕做大不能仅仅靠加水

P006 零售的核心竞争力是什么?是对顾客的把控能力以及这种把控能力所带来的服务和盈利能力。

P006 我们现在看到的情况是,对于分母大家都很重视,但对分子关注的远远不够,所以出现了一个中国式现象:有规模没产出。

P007 企业应更多关注分子,从日常的运营里去优化企业运作的每一个环节,哪怕每一年、每个时间段只比上个时段提升一点,但只要你的分子比例在持续提升,用户留存率在上升,整体运营成本在下降,顾客满意度在往上走,商品周转周期在降低,你在分子层面上保证了企业发展的面貌不断好转,那么就是在一步步地构建百年企业的核心竞争力,这是你可以保证企业长远发展的根基,是一家公司立足的本钱。

P007 什么叫分子的改善?以零售业来说,亦即:顾客回头率提升了没有?商品的库存周转有哪些改善?包装成本是否降低了?每张订单的客单价有多少提升?

第二章 跑马圈地式增长时代的结束

P014 利用供应商货款进行扩张这个模式能够运作一定要有两个最基本的前提。第一,新店的投入一开始可能不挣钱,但是你要在很短的时间内实现收支平衡,否则投到新店的钱就没有产出,但供应商的钱是要还的。第二就是找到平衡点,比如说拿5家店的货款可能只够来支撑2家店,但你却偏偏想支持5家店,那么资金链就非常薄了,薄到只要一出问题就会造成整个连锁业态的断裂。

P018 好的管理,至少在零售领域,一定是善于在规模和效率两条线上跳舞的人,如果只会在一条线上跳,那很不幸你带领的企业很容易倒下。销售扩张需要有盈利能力的支撑。

第三章 做大做强不能仅仅是一张画出来的大饼

P022 企业要做出自己独特的定位,在这个定位上做好管理。

P025 当你的商品结构、运营、服务没有理顺,或者不具备盲目扩张条件的时候,花钱去烧,去拉用户其实是一种浪费。

P026 如果你是一个小个子,你的顾客流量,即零售业喜欢说的人气在大多数情况下很难自我创造,你可能没有自创商圈的能力,所以要将自己放在一个比较成熟的商圈,借助现有的客流量为销售创造条件。

P026 大个子造势小个子借势,大公司造势小企业借势,这才是聪明有效的管理之道。借势比造势更有性价比。你完全可以把自己的经营放到淘宝,放到大电商平台,那是一块熟地。

第四章 电商”低价”背后的悖论

P035 地面零售通过选择几款特别低的促销商品吸引用户,希望因此产生关联购买,这种手段叫做用价格敏感度高的商品做特价吸引用户上门,但同时希望顾客购买更多的正常标价商品,但这种做法的有效性在线上其实没有那么明显。

P0036 很多电商公司并不是真正运用天天低价,而是把低价作为一个营销口号,称作价格战,这是一个很不良性的价格策略。

第六章 危险的“过冬”论

P061 永远不要认为别人比你傻,你一定要打心里明白和你打交道的对手一定比你聪明或至少不比你差,这是做管理做企业最起码的清醒意识。

第八章 传统企业的曲折电商路

P088 做零售的,顾客是你的根本,你的衣食父母。如果我把你的顾客,即我们常说的新鲜水分、新水源切断的话,那以后你就是后继无人,顾客群接不上。

P092 市场营销费用和物流配送费用,这是过去这些年来绝大多数电商公司亏损不止最主要的两个费用项。

P093 作为传统企业,如果说切入点能够找得准确,符合企业特点,而且能够确实从零开始的话,其本身就具有纯互联网公司说没有的优势。这个优势就是你对商品、对产品的把控能力远高于互联网出身的企业。

第九章 “价格战”是把自残剑

P097 价格战对零售商而言是自取其辱。价格品质服务三样东西对于不同的消费者,在不同的消费场景下有不同的先后顺序组合,但核心就是这三个方面,不论种族、收入、年龄、性别。价格不等同于价格战。作为零售企业,不管是线上还是线下都应该坚持一个低价策略,这个低价策略即希望用户能够用比较低的价格买到他中意的商品。

P098 打价格战表面很好听,比比谁更低,但其实是等于把顾客往外推而不是往里拉,因为你在告诉顾客,不要考虑别的,谁价格战打得凶就找谁买。

P099 电商的创始人和管理人员很少真正地关注用户体验、用户留存、商品组合特色、服务等,而这里其实大有功课可做。大家都喜欢奢谈优质服务,诸如顾客反应速度、首席顾客体验官等,我们应当摆脱掉这些华丽名词和高谈阔论,回到基本面上,顾客服务就是你对顾客问题的解决能力。用行为和及时纠正失误的能力去告诉顾客你在意他们的反馈,这就是服务顾客的能力。

P100 所以你想止住水桶的漏水,不应该靠价格战,要靠产品的定位、产品的组合,靠服务以及你在优化运营前提下可持续的低价策略。

第十章 国内零售效率面面观

P107 你只要考察一下买卖模式的零售,就会发现它的风险几乎都跟商品有关,也因此它才需要有好的、优秀的买手团队,需要对市场趋势、对消费者的购物爱好和关注有一个前瞻性的判断。

P108 所有现代连锁零售公司只要是涉及买东西然后卖东西的,都是在追求单位成本的最低化。这个单位成本也就是指你平均销售一件商品所需要付出的费用。

第十二章 养猪与养孩子

P129 做一家企业,如果是从风险投资机构或投资人的角度,那应该抱着一种养猪的概念。如果是创业者或企业家,那应该是一个养孩子的概念。

P130 我说投资人养猪,企业家养孩子,这是定位不同所导致,如果反过来就不对了。

P130 投资机构没有必要对具体一家企业本身产生太多的感情,看好一个行业,看好一种商业模式,看好一个管理团队,看好一家企业的前景,让资本好和企业发生化学反应,取得高于初始投资的回馈,这是投资机构的运作逻辑,只要有好的盈利倍数,或者周期到了,投资人就会出售退出。

P131 企业家做企业最早的初始动机是什么?我从来没有见过一个优秀企业家对他所从事的经营领域根本不感兴趣而只是想能够快快捞钱的。

P136 国内互联网企业,尤其是电商领域的,创业者应该抱着一种我把这个企业怎样经营出特色,把这个企业怎样做得与众不同的目的来经营,就像养自家孩子般,你希望他健康成长,至于将来能不能赚大钱,那是一份额外的回报而不是抚养孩子的目标。

第十三章 大马力水泵和漏水水桶

P145 线下的用户有一个天然的和线上不一样的地方,即地域性。这地域性使得线下用户相对固定,用户要寻找替代的购物场所不那么容易,可是线上是没有疆界的,顾客可以几乎没有成本地流动。

P145 电商烧钱找用户却留不住用户这是一个非常普遍又非常严峻的问题。第一,我承认漏水是一个自然现象,总要有人不满意,总要有人走。第二,我看你的漏水速度是不是在变慢。如果明明知道水已经漏了,你是否在漏水的水桶底部还能再加一层罩,即第二层保护。事实上现在越来越多的用户已经依赖网络作为主要的购物渠道。所以自然流失的速度应该是趋缓的。

P146 作为一个零售提供商到底能给顾客什么特色?这个特色可以是你价格比别人好,可以说你的商品种类比别人全,可以说这个商品类别你覆盖面最广,还可以说你的服务最好,总之无论哪一条,你都要有一条能够吸引住顾客,给他回来购买、长久在你这里购物的理由。留不留得住人很主要的原因就是你能不能形成自己的特色!你要告诉你的用户愿意回来的理由!

P148 给顾客一个记住你的理由,这是任何一家零售公司,服务性企业都必须完成好的必修课。这个理由应当很直接,很简单明了,顾客不需要,也没有兴趣听你说大道理。你从经营的角度塑造一个让用户记住你的关键词,而不是什么每年两次的价格战。

P148 品类管理、商品丰富、低价经营、优质服务等各方面,只要某个环节做好了都是一个止漏补漏的动作,如果无数个这样的例子汇在一起,你这只水桶的水位就能迅速提升,但如果什么都不做,那就只能一直漏水。

P148 一家零售企业想要把用户吸引过来,把用户留住,就得有你自己特色的东西,而不仅仅是说来打价格战。能不能在服务上,用户感受、体验上,或者所销售的商品上跟别人有所不同,是不是卖别人没有的产品,这都是属于你在努力建设自己的经营特色。

第十四章 绕开石头不是管理智慧

P153 疏导,去除障碍,保证水流的顺畅。在企业经营中,这就是管理工作每时每刻的必修课,因为总有意外出现,总会有问题产生。(hack everything)

P154 管理不能光绕开问题,管理就是通渠。该想方设法把困难解决,将堵塞疏通,把障碍搬开。只有这样才能铸造企业的竞争力。

P156 亏损的时候怎么办?你该改善经营结构,提高你的管理能力,减少你的运营成本,使原来亏损的状况变得不亏损,这种思路就是所说的通渠的做法。

P156 做买卖模式,你更多的核心竞争力是在后方,即进货、选品,对商品的把控、定价、仓储管理,物流配送等。

P158 我们说从管理的概念来讲,一定要破掉这种总是试图找捷径的心态,因为捷径某种程度上也是一条弯路。试图走捷径,缺乏排除障碍的信心、勇气和协调能力,这种捷径其实对管理来说是致命误区,这不是捷径,而是以漏补漏,显示的是管理者的无能、方向的迷失和对战略方向把控能力的缺失。作为企业管理者,如果沿着这种习惯走下去将把公司带上不归路。你的公司到最后还是要解决核心竞争力在哪里的问题,看你能不能通过核心竞争力立足。如果说核心竞争力根本无法建立,那么你的公司定位本身就是错的,你不应该做这个。一方面,你觉得从长远来讲需要留住顾客,让顾客在你这里长久购买。为了这个,你要花很大的投入。钱投进去了,顾客也拉来了,但另一方面碰到顾客有问题的时候,你不是去解决它,而是设置很多障碍去要求顾客,这样导致的结果就是顾客流失,而流失的结果就是你得不断再去投入新的资金获取新的顾客。

P160 做管理工作,不管什么行业都要想准了企业的方向目标,碰到问题一定要直面困难,搬开障碍,解决问题,努力保持企业发展方向的连续性。管理不是让人走捷径的,不可绕着问题走,而是要通渠。

第十五章 大个苹果应当卖给顾客?

P 165 当你做一个连锁企业管理的时候,其实常态化、标准化是高于其他任何东西的管理诉求。如果你给顾客的信号是连贯的、统一的、标准的,那么在用户心目中,他就会觉得他的期待值跟他所得到的东西是一致的,这个时候他是满意的。

P166 其实每个顾客对他所消费的商品和服务都有一个期待值的,零售商的任务就是建立用户对它的期待值,并持续地满足这份期待值,这样用户才会跟着你一直走下去。

P167 作为一个用户,我已经把我准备消费、花这些钱的期待值在进门之前就建立了。你的产品跟我的期待值是吻合的,那么我就认可你的商品、你的服务是符合我的要求和标准的,我就感到满意,反之亦然。面对消费者的时候,我们要了解消费者在消费时背后的期待是什么。当你的商品和服务没有固定化的标准和流程的时候,顾客的期待值就会被你忽高忽低的来回拽,最终导致顾客的不满意和流失。

P168 现代化的连锁零售不一定是说在某个单点上一定能做到最好最突出,而是在若干个点上都能够做到一个相对恒定的商品和服务水准。

P168 当你在追求一种最优服务、最佳销售的时候,它应该是可以被推广,可以被复制,可以被规模化的,这是前提。

 第十七章 做一名好裁缝

P186 做一名管理者,特别是高层核心管理人员,进入这家公司驾驭企业、管理企业的时候,第一步要做的工作应该是了解这家企业,而不是将原有的经验积累生搬硬套到新企业中。

P187 空间管理者一加入就不分青红皂白挥舞上阵的做法不太合适,除非你面对濒临破产的企业,将要做一个改革,否则一般情况下我建议实施另外一套三把裤子。第一把斧子,对于自己要有清醒的认识。第二把斧子,少说多听。第三把斧子,真正熟悉新公司的基层业务状况。

P191 顾客一开始来这里是有目的性的,你可以把行为有所延伸,但不能没有目的地延伸。做零售最怕的就是作为一个零售商给顾客的是没有逻辑的东西。从用户结构、用户行为和用户需求里寻找我们作为零售商拓展的机会。

P193 销售、费用、利润的大体目标首先要在心里明确下来,这是作为管理者的工作,不需要董事会提醒。零售管理完全就是扁担挑担的原理,是在线销售和利润线上去寻找平衡点。

P195 管理者的裁缝心态,就是要花时间了解企业,了解用户,在这个前提下来提自己的建议。

第十八章 职场不是官场

P206 职业经理人凭能力实现价值,为企业,为他自己,因而你不能把忠诚作为衡量职业经理人的要求。反过来,作为企业家,如果一方面想着引进职业人才,另一方面又总在考核人才来了后能不能忠于你,这种君臣关系必将无法打造一种能容纳独立思想能力的职业经理人经营文化。

第二十章 十字路口:未来机会均等

P230 对很多现在还没盈利,或者说目前还处在比较早期阶段的新兴电商企业来说,其实此时正意味着你们的大好机会,意味着可以弯道超车。我很喜欢一句话:宁可要一个结结实实的小个子,也不要一个松松垮垮的大个子。一些把垂直品类做的比较深的那些称为品类杀手的线上零售企业他们的机会其实并不比所谓大品牌少。因为越精越专,你对顾客服务、对其购物需求把握的针对性就会越强,能够培养顾客忠诚度的条件就越有利,能够完善供应链的空间更大,所以你能够在更小规模的前提下有一个比较高的销售产出。因此这种转折点其实意味着为很多比较小型或者刚开始的新兴企业赋予了一个新的机会。何况,互联网向移动端的转移,中国各地的城镇化发展格局,对于很多处于调整期或者刚刚进入的新企业,意味着和很多先行者一起站在十字路口的机会起点上。

 我看电商

P55 零售业最忌讳的就是试图愚弄顾客,你自以为自己很高明,靠几句煽情的话赚来不少用户,殊不知那目光里有多少双眼睛从此不再看你。

P69 零售公司最基本的任务,就是组织专业化的买卖、营销团队,运用其专业能力和专业知识把货源更精准的组织起来,然后卖给消费者。这是零售的基本核心

P103 成本控制不仅仅是办公室的租金、电费节省,对于电商来说,更主要的还在于市场开销。

P106 零售是一个赢在成本的行业,这里面没有多少深邃的奥妙,却是最难解的一道管理课题:你能不能使企业在方方面面的运作上,都比对手略胜一筹?从日常费用的管控,市场营销,到库存周转,退换货比例……

P116 自有品牌类目的选择有哪些商业讲究?

  • 首先该类目要有足够的市场容量,这是你的发展空间;
  • 其次它要有足够的毛利率,低毛利的商品类别,例如大家电就很难做好自有品牌;
  • 第三是该类目品牌集中度不高,这才能使你透过自己新兴品牌在较短时间内对市场有一定的渗透;
  • 第四就是上游企业的制造能力丰富,有充分的可选择性,这样你自有品牌的代工生产才能有所依托;
  • 最后很重要的一点,自有品牌通常产生于消费者容易冲动消费,购买重复性强的类目,例如休闲装、T恤、内衣、休闲鞋帽……

P117 自有品牌不太可能跨类目塑造,特别是在一个较快的时间段。如果你天真到认为一个或者几个自有品牌就可以覆盖几乎所有百货品类,那这个世界为什么要有几万种消费者能说出名字的生产品牌存在?在你的自有品牌定义还很肤浅时,你不是下大力气深化该品牌在特定类目的形象,而是大幅度扩充这个品牌的覆盖外延,最后的结果是让消费者更加记不住你(我按:结合定位理论及其A模式来思考)

P118 如果静下心来做某一个商品类目,自有品牌的垂直电商一定是大有可为的。尤其是借助网络传播的速度和跨区域吸引用户的能力,电商能够用较短的时间实现线下品牌十几年才能达到的积累。同样的品牌塑造效果,在网上可能只需要3-5年时间。

P119 说到网络品牌,自有品牌还有一个值得提醒的地方,那就是品牌定位可以是高中低档,但品牌不等于白牌。

P119 如果你的品牌针对的是低年龄、低收入的用户群体,他们整体对品牌的认知度是很低的。很多时候,他只是觉得便宜才买你的东西,并不在乎你是什么牌子。所以衡量一个自有品牌是否成功的一个核心要素,就是要看用户是否会持续跟随你较长一段时间。

P123 你如果没有经历过几次春节大排队,没有开过几家新地区新门店,没处理过几次大的商品召回危机,那你就不算是真的了解零售。

P123 任何事情,不管多大的事,如果用两页A4不能叙述清楚,那这个人就根本不明白他自己想要什么。

P125 亚马逊使用的是按照用户购买的关联性做商品库位存放。

P127 低运作成本不是靠逃税漏税,不是靠克扣上游供应商货款,更不是靠随意乱花广告费,而是靠经营效率的提高,靠减少单位销售成本来实现的。

P128 我喜欢“3%法则”。就是说一家零售企业如果亏损幅度在3%以内,那么通过销售量的增长获得较好的进货折扣,这个亏损点是可以弥补的。

P129 当你迈入零售行业时,你注定是和五星级写字楼无缘的。

P157 网上最难的,也是最烧钱的地方就是拉客流u,既然有现成的商圈平台让你马上就能做生意,为什么不从借道开始呢?

P159 最好不要采取体内循环,即成立一家子公司或者事业部的方式,那样很容易陷入穿新鞋走老路的怪圈。

P160 做电子商务,对互联网的了解,对零售业态的把控,缺一不可。

P165 对于类似柴米油盐这类民生用品来说,线上服务提供的是便利,不是便宜。便利而又不增加消费者负担的另一个解决方案,就是鼓励消费者在网上选购、下单、结账、零售公司在几小时内把商品准备妥当,手机短信通知顾客上门店提货,或者在几个主要交通点设立取货点。

P172 图书是标准化商品,单价低,读书群体又是网购人群主力,这些特点使得图书成为线上获取和吸引消费者非常有效的敲门砖。

P172 如果线上新用户平均每人100元获取成本,将这些成本作为图书这种标准品的让利成本进行低价销售策略,可以让无数购买者获得实惠,借此产生许多新顾客,还能明显提升公司的价格形象,这是妙棋。

P182 企业在一个领域的成功,往往成为它进入下一个新领域的包袱。

P186 我通常从以下三个方面去评估一家电商企业的投资可能性:

  • 一,企业的经营模式
  • 二,企业的运营效率
  • 三,顾客留存率

P188 你先自己搞清楚我上面说的那三个问题,哪怕再其中一个环节做得比别人突出,那你和投资者见面时,就会有充足底气。

P189 顾客12个月的留存率在各大电商网站都是在30%左右。

P191 靠规模成就的企业数量少之又少。绝大多数零售公司的立足点,并不仅仅在于规模的大小,而更在于你是否有销售服务方面的杀手锏,能够留住顾客,能够从日常的细节经营中产生利润。

P217 中国零售失败的根本原因在于,始终没有认识到赚的是效率的钱,在流通的各个环节,提高效率,减少成本。比如,通过提高物流配送效率,通过增加销量来降低进货成本。衡量运营效率有一系列的指标,在这里没有必要一一列举。但中国零售在很多情况下,都在玩圈地运动,玩房地产,包括网上房地产,而不注重经营细节、运作效率。

P221 自有品牌B2C和渠道型B2C比起来,增速肯定会慢一些。所以做自有品牌的B2C,就必须要有耐心。中国人做生意,做好一个产品的生意,就以为自己能做好另一个产品的生意,其实这是非常难的,没有关联的扩展是只会增加负担。第二,今天的市场空间并没有那么紧张,一个行业的空间非常大,电商只占了一点点空间,并没有达到难以提升的时候。

P221 从用户角度出发,目前中国的网购人群还不能支撑高端自有品牌的崛起,他们对于产品品牌、送货服务水平等要求远比不上对价格的敏感,而且用户群体还是以中低收入为主的年轻一族,这种情况会逐步变化,但不会很快。

P222 先不要急于把面铺得太大,做扎实一个品类之后再扩展到其他品类。相对来说,非标准化的产品、个性化的产品更加适合走垂直路线,比如红酒、化妆品、家居等。垂直B2C确立好自身的定位后,只要做相关品类扩充即好,不要动不动就想搞多大。做公司不是做给别人看的。

P223 我30年零售最深刻的一点体会是,一定要先搞清什么生意不能做,而不是一上来就所有生意都相碰,觉得我做什么都行。对于任何一家企业来说,确立好自己的核心竞争力,围绕这个核心竞争力,外面的诱惑都要抵挡住。

P224 如果你能把模式、效率、顾客这些问题全都解决了,根本不是钱的问题。而解决这些问题,也不是只有花大钱才能做到。今天,B2C依然存在创业机会。只不过你要认清楚你是个农家子弟,你是要辛辛苦苦耕耘的,你不是富家子女,出门七八个丫鬟为你服务。

P227 我非常看好比较小的商品子类目,做自有品牌为主的。电子商务的价格透明性导致做渠道是相当相当困难的,因为每个消费者购买之前会有一个比较,但是你做自有品牌,别人就不能这样比较了。

P228 很多公司只注意开新店,不重视已有门店的经营,最后吃大苦头。我们做互联网零售的很少去想我怎么把每一个客人留住。而传统零售就算是在好商圈,你也只有十万户的人家,你不可能把杭州都拉过去,所以要尽量把每一个顾客都留下来。

P229 顾客可以很挑剔,但是又可以很容易的服务。这就是零售所说的,同样一个顾客可以很挑剔,也可以很好说话,只要你把他来这里的习惯养成了,他就是你的永续订单。

P229 传统零售非常重视商品排列的顺序和逻辑。在传统行业看来,商品排列的顺序和逻辑不是给我用的,是给客户用的。就冲动型购买而言,品类展示的路径所产生的潜在销售效果往往更加明显。

P232 零售公司最后积累下来对这个公司有用的,可能只有顾客群体这一项硬门槛指标。

P234 更多的机会一是来自垂直类的东西,尤其是做自己品牌的垂直类的东西,他虽然不一定做那么大,但它需要的顾客群体不会很多,顾客忠诚度比较高,这个其实也符合线下的做法。他顾客群体可能很小,但是喜欢的人不会跑掉,而且我也没有想一年做几十个亿。

P234 关于品牌说到底就两种做法,一种叫产品品牌,如联想笔记本;一种叫渠道品牌,如国美。有个别公司将二者合二为一,典型的如宜家、屈臣氏。对于电子商务创业来说,面临两个问题:第一,你是要做哪种品牌?还是合二为一?第二,你是要在淘内发展还是海外发展?如果要做渠道品牌在淘内发展是没有太大意义的,等于在别人地盘上卖别人的货,这种情况下要做独立的卖家才有意义。

P234 电商行业的另一个投资机会是提供配套的服务,这个方面现在是严重滞后的。

P238 垂直电商存在机会,但要避免三大陷阱:一是不要做规模;二是要维持可持续的毛利率,两三年后能自己造血;三是不要跟着人家走。

P239 低价和价格战是两个截然不同的概念。低价是通过优化供应链,通过降低每个单位的销售成本,来实现比较低的销售价格。最低售价就是保证不亏本的价格。

P240 规模做大了不一定盈利,因为费用不降不一定盈利。线上没有固定的商圈,因此考虑用低价将别的商圈的人拉过来的做法是没意义的,你可以这么做别人也可以,然后大家越做越乱。

P245 电商行业这些年来一直没能真正的认识到行业的本质,比如顾客留存、成本优化、细节管理和效率提升。

P246 对于电商来说,降低采购成本不太现实,剩下的只能是降低运营成本。这就是X减Y(售价减去成本,亦即定倍率)大于零的简单概念,只有X减Y大于零,这个生意才可以做的长久

P246 我从来不同意在网上只有价格战才有竞争力这个说法,因为你做得太烂,毫无特色才拿这个说事儿。国内零售业过分热衷于用低价格来吸引用户,这点在零售经营里是非常要命的,因为大家会因此进入一个恶性循环——没有最低,只有更低。

P247 一家企业不可能用新业务拓展来解决现有业务的困境。

P248 在短期内,我看不到线上的成本能够低于线下,如果成本不能低于线下,那至少服务更到位,这是个很简单的逻辑。自采自销型B2C一定要往深的方向走。不管是卖别人的品牌,还是卖自有品牌,但不能品类过宽。尤其是自有品牌B2C,在一个类目的商品里建立品牌附加值尚且很困难,再扩展到其他品类就更没有品牌附加值了,无形中变得没有品牌。

P250 大型零售商之所以有价值,就是它拥有拓展渠道的能力,如果自己连渠道都建立不起来,需要依靠入驻人家的平台借流量,那作为零售商的价值就被大打折扣了。到最后,品牌商为什么还要找你?他自己找几个人直接在平台上做不就行了吗?

P251 服装行业的特点是,销售品牌就是销售给用户购买和使用的感觉。如果用户觉得你是一个品牌,你的售价可以说生产成本的几十倍甚至上百倍,但如果没有建立起品牌价值,只能卖地摊货的价格。最好的例子是文胸,批发市场几块钱一件,但高端的可以卖上千元,实际上的生产成本差别是很小的,更多的就是品牌附加值。例如麦考林没有建立起品牌附加值,但又卖得比批发市场上没品牌的东西贵,这在逻辑上是走不通的。

P251 99%的自有品牌在中国都没有做好,最大的原因就是从来没人去考虑自有品牌需要有品牌的附加值。比如宜家总体可以卖比较高的价格,它的产品一定就会比别人生产成本高多少吗?未必。但消费者会喜欢宜家的家具,因为宜家的设计和购物环境就是品牌附加值。其次就是电商品牌不够聚焦,当你不够聚焦的时候,人们很难把这个产品和你的品牌联系在一起。实际上做自有品牌规模扩展应当是纵深的,例如宜家和屈臣氏,扩张时都坚守自己所擅长的品类。

P252 淘品牌在用户来源、营销成本上操心得相对较少,能集中力量进行生产、设计和销售,这在淘宝外面是不可能的。第二,做淘品牌的人比外面做B2C的人更踏实,做自有品牌的就坚持做自有品牌,淘宝外面的人普遍太浮躁了,淘品牌用的是自己的钱创业,所以在基因里就更务实,不如许多B2C亏损的钱都是别人掏腰包的。但淘品牌遇到的普遍问题是碰到规模增长的天花板。

P253 品牌最难的就是定位,一切围绕定位来。而中国的品牌往往不能赋予一个品牌一句话能说清楚的东西。

P253 实际上,品类的深和广,这是一对矛盾,千万不要想既做深,又要做广。做自有品牌,一定很聚焦,我从没见过一家做得好的自有品牌公司是做全品类的,这个世界上不存在这样的事情。

P254 不断地调整方向,这种产品不行,我换一种产品,这种营销方法不行,我换一种方法,这个计划不行,我换一个计划,B2C总是在不断换方向,这对于一个企业来说是致命的。调整方向可以,但是经常换方向就是大问题。一个企业可以不断探讨新方法,但不要去探讨新的方向。进入密林的探路者,进去之前可以对大方向有讨论,有判断,也有决定,进去之后什么都看不见了,这个时候需要的就是咬紧牙根往前走,即使有失败或者灭亡的危险。最糟糕的情况是你主将心里不定,往东500米,没信心了,调转方向再往西300米,接下来又往北,结果你还是在原地,什么收获也没有。

P255 对于现在的电商来说,能不能在不烧钱的情况下生存下来才是最重要的,连这个都谈不上,就不要整天空谈什么商业模式与规模经济了。

P256 自有品牌B2C的空间大在利润空间,优势在于顾客的忠诚度较高,因为顾客在别的地方找不到这个牌子的产品。顾客忠诚度高的话,则能享受比较大的溢价空间,所以一定要往深里挖,培养顾客的忠诚度。

P257 今后电商的发展趋势之一就是买卖和兼并,他们必须依靠买卖和兼并来提高市场占有率,不仅是线上企业之间的买卖兼并,很可能是更多的线下企业并购线上企业。

P257 未来电商更多的机会在垂直领域,线上零售还处在早期阶段,越往后发展,垂直网站所占份额会越大。

P258 我认为当中国劳动力成本上涨到接近发达国家时,当中国品牌逐渐增多时,平台模式就难以为继了。

P259 自有品牌发展的前提有四个衡量标准:

  1. 品牌有没有溢价权
  2. 产品用户定位是否准确
  3. 自有品牌重复购买率是否搞过渠道品牌
  4. 毛利空间是否比渠道品牌大

P262 品牌商对把控渠道特别在意,最大的投入不是研发、生产也不是包装,而是营销。

P262 真正的品牌是有品牌附加值的,它是一个标识特征,我一拿出来你就知道针对什么用户群体、什么香味、什么感觉,背后是一整套的明星代言、广告设计、配方包装、顾客服务、用户体验。品牌是可以包装的这没错,但是里面一定要有内核。如果没有,很难长久。

P263 你的产品是便宜了,但顾客不愿意买这么便宜的,因为不放心,而贵的她又买不起,她期望能够有一个中间值,比杂牌白牌略贵一点,但在她的承受范围内。这方面我觉得屈臣氏一直做得很好。如果说欧莱雅定位在9挡-10档,宝洁在6-7档,白牌在2-3档,屈臣氏就做4-5档,特别贴近那些年轻、爱美的学生或小白领。这是一个很大的市场,这一切入点很值得电商化妆品牌学习。

P264 做电商最痛苦的地方就是获取用户的成本太高了。许多互联网人容易犯的毛病,对品牌理解力有限,又来者不拒。当你决定立足于品牌就要做好思想准备,要耐得住寂寞,至少在相当长时间内要跟规模说拜拜。100个用户里面能有五六个人喜欢你就很不错了,不要为了抓住用户就想高中低端通吃。

 

 

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